危機解密：從預防到修復的實戰管理

危機解密：從預防到修復的實戰管理
作者：王馥蓓 出版社：時報出版 出版日期：2022-01-19 00:00:00

＜內容簡介＞

資訊社會傳播快速，危機也隨時在發生，你做好準備了嗎？
盤點工作組織的危機處理機制，前進危機管理現場的每個千鈞一髮！

►危機管理就是把媒體搞定？
在25年經驗中，企業主多半只從應付媒體的層次思考危機處理，而忽略從經營角度思考，建立危機管理的文化、步驟與系統。我希望這本書不只幫助公關人員，更可以幫助專業經理人。──王馥蓓／本書作者

►危機管理可以等事情發生再學？
你或許可以希望自己「用不上」危機管理技能，但不能放鬆自己「不去學」危機的預防、管理和修復。最重要的是，要「提早學」，才不會臨危時急就章；更要「向專家學」，不至於病急亂投醫。──齊立文／《經理人月刊》總編輯

►危機管理缺乏台灣本土經驗？
我非常開心馥蓓能出這本書，對於公司治理和企業危機管理的知識太重要了。特別是在市場上很少看到危機管理的書籍，尤其是本土書籍。──丁菱娟／影響力學院創辦人

►危機管理只能見招拆招？
作者多年的豐富實戰經驗，有系統地帶領讀者從認識危機的成因、處理危機的溝通模式，乃至如何建立危機管理的制度，內容相當具有實用與參考性。──李吉仁／台灣大學國際企業學系名譽教授

►危機管理只要會道歉即可？
危機管理為最高管理階層的責任，在尋求「溝通解決方案」時，必然要有「商業解決方案」。只靠道歉無法真正解決問題，經營者需要深切了解和領悟。──白崇亮／前台灣奧美集團董事長

►危機管理可以全員共學？
這本書是絕佳的學習研討素材！詳讀本書絕對讓大家「日可安心，夜可好眠，公司放心，客戶貼心」，我衷心推薦！──沈方正／老爺酒店集團執行長

►危機管理可以事前練習？
在閱讀過程中，我嘗試跟隨每一章的練習反思，許多事件從回憶中湧出，這正形塑了組織現在運作的模式。這些從痛苦中淬鍊出的學習，其實都出現在本書不同的章節。早點有這本書該有多好！──鄭涵睿／綠藤生機共同創辦人

作者王馥蓓來自危機現場25年的經驗親授！
剖析現代企業危機五大面向：

＞危機演變：魔鬼藏在細節中──小事變大，大事變危機。如何分辨清楚問題、議題與危機？又如何妥善地解決問題或影響議題？

＞危機預防：危機預防應該是組織文化的一部分。建構危機管理的觀念、組織通報程序與技能，讓企業能夠有備無患。

＞危機管理：當危機真正發生時，組織如何以DISCO原則快速盤點並發展策略行動？當社群媒體的力量越來越大，如何做好虛實整合的危機溝通？又如何掌握道歉的技術與藝術？

＞危機修復：當危機終了，組織不應該浪費經驗，而應該把教訓當成案例，更重要的是進行形象修復，才能重新恢復聲譽。

＞變種危機：有一種危機，組織並沒有做錯任何事，但因為世代差異、政治立場不同，有或者價值論述不同，而讓組織身陷於輿論的戰場。究竟企業該如何預防並面對所謂的變種危機？

教你正確迅速的化危機為轉機，還能累積經驗值，不只挽救公司形象，安然度過每一次的突發事件，更要預防下一次的危機再發生！

★專家推薦：

【業界專業人士睿智推薦】
影響力學院創辦人｜丁菱娟
前台灣奧美董事長｜白崇亮
台大國企系榮譽教授、誠致基金會副董事長｜李吉仁
老爺酒店集團執行長｜沈方正
電通集團CEO｜唐心慧
數位時代內容長、經理人雜誌總編輯｜齊立文
天下雜誌學習事業群總經理｜劉鳳珍
綠藤生機創辦人｜鄭涵睿
國際半導體產業協會全球行銷長暨台灣區總裁｜曹世綸

★目錄：

推薦序
我完全信任，王馥蓓寫的危機管理／丁菱娟
建構信任的人／白崇亮
危機，正是成長的轉機／李吉仁
信任的人寫的信任之書／沈方正
危機管理就是經營的本質／齊立文
面對當下危機的時代──迷惘是必然的，行動是必要的／鄭涵睿

第一章 就是現在──當下危機的時代來臨了
What 危機的定義
Why為什麼危機無所不在？
How 如何預防與面對危機？
第二章 魔鬼藏在細節裡──問題、議題與危機
問題是危機的火種──星星之火足以燎原
議題是危機的火苗──掌握風向，引導走向
危機大火爆發──當機立斷，即時撲滅
危機 vs. 風險──兩者的差異
防患未然──危機管理的王道，就是根本不要讓危機發生
第三章 危機預防篇（I）──從同島一命到全球共生，預防點線面
點的思維──人人要有危機敏感度
線的分析──議題管理的五大作法
面的策略──利益關係人議合
第四章 危機預防篇（II）──有備無患，危機管理程序、組織與技能
危機管理流程
危機管理小組
危機管理技能
第五章 危機管理篇（I）──與危機一起跳DISCO
危機管理的迷思
危機管理DISCO原則
第六章 危機管理篇（II）──虛實整合的危機溝通
危機溝通4C步驟
危機道歉的藝術與技術
總結──危機溝通Dos and Don’ts
第七章 危機後修復行動──不浪費任何危機，化為組織養分
危機 vs. 聲譽──以時間換取的修復之旅
Communicate展開過渡時期溝通
Repair準備危機修復計畫
執行品牌修復行動
形象修復Dos and Don’ts
第八章 變種危機來了──天外飛來一筆，企業審慎表態
變種危機的本質探討
變種危機2R原則──Radar & Response
變種危機Dos and Don’ts
第九章 危機管理教戰手冊
外商企業的使用建議
本土大企業的使用建議
中小企業的使用建議
最後建議──危機該找外部顧問嗎？
結語
參考資料與網站

＜作者簡介＞

王馥蓓
SDG傳教士，TFT為台灣而教董事
台師大GF-EMBA副教授、輔大企管系副教授
前台灣奧美董事總經理

在30年職涯中，王馥蓓累積品牌發展、公關與危機管理、整合行銷，以及SDGs/ESG永續發展等專業。在奧美服務期間，協助客戶導入危機管理系統、教育訓練，也擔任策略諮詢。曾處理的客戶危機，包括美妝業、食品業、零售業、金融業、化學業、科技業、旅遊業、能源業等，並曾於金融研訓中心、工商協進會等，擔任危機管理授課老師。

擁有荷蘭鹿特丹管理碩士、輔大企管學士學位，以及企業永續管理師證照。

★內文試閱：

‧推薦序

建構信任的人
白崇亮／前台灣奧美集團董事長
在我認識眾多的品牌傳播工作者當中，馥蓓是那種深思熟慮，行事嚴謹，待人熱誠，又執著於追求卓越的資深公關人。她在奧美公關這一家公司，一做就是二十五年，從客戶服務專員（Account Executive）開始，一路成長到擔任公司的董事總經理（Managing Director），不曾有過一天的懈怠。她的熱情從何而來？
猶記得當初馥蓓從荷蘭鹿特丹大學取得MBA學位，到奧美來面試的時候，我正擔任奧美公關的董事長。當發現她在大學就受了完整企業管理訓練，再到國外拓展了國際視野，加上出國之前她具有的媒體經驗，正是在那公關行業正要起飛時期極為需要，又十分少有的人才。在我極力邀約之下，她選擇去到墾丁的海邊，在那裏獨自思考了一晚，考慮不同職涯會給她的人生帶來甚麼影響。她終於下定決心加入奧美，其主要原因竟是董事長曾對她說的一句話：「公關是一個讓人越陳越香的專業。」
馥蓓用了四分之一世紀的歲月，充分印證她當初選擇接受的信念。不論傳播科技如何進步，傳播媒體如何改變，「公關的本質在於贏得信任」這件事從來沒有變過。當今世界所最缺乏，也最為需要的，恐怕不是更多的聰明策略或魔幻手法，而是足以贏得人們信任的企業經營與政府治理。無庸諱言，每當社會信任出現裂隙，就是危機伺機而出的時刻。這時，有一位經驗危機無數，深諳搭築信任之道的公關顧問，就成為不可或缺。這樣的人，需要公關公司中面對各種客戶的多方訓練，更需要歷經時間考驗的長期養成。
在為自己開創第二生涯的開端，一如她過去一向的專注與投入，馥蓓集結她多年的專業知識與豐富經驗，完成了這本《危機解密──從預防到修復的實戰管理》。她自己說：希望這本書能做到「管理思維」、「經驗結晶」和「知識分享」這三件事。而我認為，市面上公關書籍已不算少，能做到第二、三項者不乏其人，但能從管理角度思考公關，特別是危機處理這件事的著作則幾乎未見。
或許因為我自己受的也是管理訓練，始終認為「溝通管理」是今日企業經營者和高階主管最為忽視的一項管理能力。只有在危機出現的時候，人們才意識到「溝通不當」所造成的成本損失，竟然如此驚人。也正如馥蓓書中所指出，危機管理屬於最高管理階層的責任，在尋求每一個「溝通解決方案」（Communications Solution）同時，必然要有一個「商業解決方案」（Business Solution），經營者實在需要深切了解和領悟。
這本書架構清晰，系統完整，不但發展出堅實的理論基礎，還充滿了生動的實戰臨場感。作者以務實的筆調，不譁眾取寵，向讀者娓娓道來，十分引人入勝。我在閱讀的時候，不時想起馥蓓和我曾經共同經歷過的各個客戶危機，當初若已有這樣一本著作，或許當事人就可以少走一點冤枉路。我深感這是一本不可多得的專業著作，值得每一位企業經營者、機構負責人、政府決策者和專業公關人的仔細閱讀。
但願我們所在的社會，擁有更多懂得建構信任的人。

危機，正是成長的轉機
李吉仁／台灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會副董事長
子曰：「人無遠慮，必有近憂」，這話不僅是提醒個人思維要能宏觀、要想得長遠，對組織的永續發展，更是重要。不論是決策的長短期效應、利益攸關群體的互動，甚至看似無關的事件造成的波及效應，都讓企業經營的不可控因素增加許多。再加上資訊數位化、社會民主化與溝通社群化的推波助瀾，企業經營的潛在風險，無形之中提高得更多。當潛在風險浮現成為危機，既存的「問題」本只是火種，只要成為可被公論、挑戰企業存在正當性的「議題」時，危機便成為可能一發不可收拾的火苗，而快速地竄升為經營層次的難題；而這種鮮明的危機處理場景，常常是經營者的夢魘。
儘管企業在進行未來規劃，尤其是重大投資時，都會進行必要的風險評估，但通常都是以合規為前提的風險控管設計。對於危機的處理資源與專業，考量成本，通常不會採取「超前部署」的作為，以致於危機一旦發生，整個組織因為沒有決策常規可依循，常陷入慌亂。加上，若組織不自覺的採取被動防禦心態，更使得問題雪上加霜，導致商譽嚴重受損，甚至難以恢復。
《危機解密》一書的出版，可說是應時且應需的內容。作者，王馥蓓女士，以其多年服務於國際知名廣告公關集團的豐富實戰經驗，有系統地帶領讀者從認識理解危機的成因，到處理危機處理的溝通模式，乃至如何建立危機管理的制度，內容相當具有實用與參考性。
馥蓓是我相識多年的好友，更是長期支持新創培育與社會創新的貴人；也因此關係之賜，而有先睹為快的機會。綜觀全書，個人簡單以「一個終極目標」、「二個根本邏輯」、「三個管理環節」、「四個溝通要訣」與「五個管理原則」，歸結書中想要傳達給讀者關於危機管理的洞見與智慧。
首先，企業存在的唯一目的，並非只是營利，而是持續創造價值。危機管理，雖然不是直接創造價值，但卻是確保價值創造的循環可以持續的關鍵因素。所以，危機不該只是「有效處理」，而是「有效管理」，而若要設定危機管理的終極目標，我想應該就是「永續經營」。
在此目標下，若要能夠有效管理，組織需要擁抱兩個根本邏輯，一是防範於未然，也就是讓危機根本不發生，二是要從反應（reactive）式的處理，轉變成預應（proactive）式的管理，將危機管理制度化。
既然要將危機納入管理制度，本書提示了三個重要的管理環節。一是「危機預防」，分別從點線面三個角度，建立危機敏感度、議題管理與利益關係人的議合，從而發展危機管理流程、職能與分工。二是「危機管理」，亦即建立管理原則與溝通模式。第三則是「危機後修護」，針對危機過後與利益攸關群體的關係，以及組織聲譽的有效恢復。
要能支持上述三大管理環節運行的基礎，組織需要掌握四個C的溝通要訣，也就是分別從質與量檢視（Check）相關輿論情形，進而發展溝通的定位與內容（Content），再決定選擇何種溝通的管道（Channel）與方式，最後進行結案（Closure）的判斷與修復準備。
在此溝通基礎上，本書提供五個重要而實用的管理原則（亦即DISCO），導引企業面對危機時能夠「做對的事」，而非只是努力「把事情做對」。這五個原則包括：「溝通行動與商業行為必須雙管齊下」、「要在第一時間面對回應」、「決定利益關係人的溝通優先順序」、「進行後續發展的掌握」、與「負起應有的責任」。
儘管每個危機的緣由與結構或許不盡相同，但若能建立正確的管理思維與管理模式，善用4C溝通要訣與DISCO管理原則，能有效管理危機，肯定是企業邁向永續成長的轉機！

‧摘文

第一章 就是現在──當下危機的時代來臨了
我永遠記得某個農曆年前的除夕下午，在忙完手邊家事之後，正好有個空檔可以運動。於是開心地騎著自行車前往河濱公園。就在半路上，手機突然響起：
「總經理，不好意思打擾，我從公關主管手上拿到您的電話。我是某公司的資訊副總，敝姓鄭。兩周前的危機事件，曾經有與妳開過會。」
我心中正在納悶，那危機事件不是已經告一段落了，怎麼突然主管打電話來？
「我們公司的網路系統有點狀況。我們公關主管已經回娘家了，她請我直接打電話向您請教。在今天下午，我們主要的顧客營運系統疑似遭到網路攻擊。我們是否需要報警？」
「網路攻擊？ 所以公司的營運系統已經當機了？」
「沒有當機！消費者還是可以使用。我們是遭遇駭客網路攻擊。這是一種很常見的手法，主要是針對重要的服務網站。攻擊者希望讓我們的網路或系統資源耗盡，使服務暫時中斷或停止。」
「副總，你們過去有遇過類似的狀況嗎？ 你們都怎麼處理？」
「我們會採取一些作法，降低攻擊對頻寬的影響。另外，我們也會先觀察一下，這樣的攻擊強度、頻率等，是否會越來越強，有沒有需要加強頻寬等。」
「所以你們是有能力處理，那為什麼想要報警？」
「過年正好是我們行業的大旺季，再加上又是公眾服務系統。我們擔心萬一處理不好，最後真正當機了。所以才會想先報警預備一下。」
「副總，我的建議是先採行你剛才所說的作法，再評估後續的狀況。現在如果就報警，這件事情很有可能變成年夜飯的重點新聞，你們公司的名譽也會受到很大的傷害。」
「好，謝謝總經理！我先來處理一下。那我們年假時間保持聯絡！」
後來我安心的度過十天年假，沒有再接到任何客戶的電話。
另一個故事發生在2018年全民公投結合地方公職選舉前夕。大家可能還記憶猶新，總共有十個公投案。這不僅是史上最大規模的公投，也是最熱烈的公投。光是與同志婚姻相關的公投就有三個：婚姻限一男一女、同婚用專法，以及同婚入民法。身邊親朋好友紛紛熱烈討論同志公投議題，連市場熟識的菜販也送我一份簡易公投投票DM，並問我打算怎麼投同婚議題。我笑而不答，並謝謝她。
就在投票前一周，一位長輩突然LINE我，表示好朋友有危機，請我打電話給對方。我很有禮貌地打電話給這位有點知名度的長輩好友，請教發生什麼事情。
我是一位很虔誠的基督徒，但工作領域關係，也認識很多同志朋友，而且也是好朋友。就在前天作完禮拜之後，教會朋友以LINE分享一段影片。我看了以後很感動，於是很自然地分享同事群組。
這當中有一位同事，就在群組傳了一段話，表達「每個人有自己的看法」。在這之後，整個群組一陣靜默，我也實在不知道該怎麼回覆。
第二天，公司粉絲團留言，表示「這家公司老闆反同，真是說一套做一套」，後續更有大量的留言，開始反同、挺同的兩面論戰。行銷同仁查了一下，發現群組內容，已被截圖分享於PTT討論版。
我其實分享的時候沒有想這麼多，單純只是看到影片覺得很不錯。這就與我平時分享好的文章或影片的做法，很自然地沒有甚麼不同啊！現在這個原來內部的分享事件，竟然已經牽涉到公司，我到底應該怎麼辦？
歡迎來到當下危機的時代！
當下，就是現在，任何危機都有可能發生的時刻。
從未有一個時代像今天一樣，隨時隨地都有可能發生危機。每天打開社群平台，可以看到各種不同的意見出現。鄉民吐槽、員工爆料、媒體批評、環團抗議、立委抨擊等。讓企業不得不正視這股當下危機的風潮。
你以為只有企業才會發生，其實個人也有可能發生類似危機的衝突。你只是分享挺同觀點於臉書，沒想到卻有好友回嗆並De-friend；做為主管的你，員工於靠北XX社團暗指你是「不講理的歐巴桑」，這也不是沒有可能；更不用說每到選舉時間，就連家人LINE群組，有時也必須要小心立場不同，引發衝突爭吵。
當然，這幾年最大的危機，新冠疫情爆發，讓人們感嘆這個世界「沒有正常，只有無常」。政府、企業、組織、個人必須隨時面對突如其來的疫情爆發狀況，持續以更彈性、敏捷又充滿韌性的方式，動態面對人類歷史上最大的危機。
在我二十五年公關生涯中，從未有一個時刻像現在，覺得危機管理如此的重要。一方面拜社群媒體之賜，我們樂於表達自己的想法，但是我們的同溫層卻越來越厚實，也越來越害怕看到不同於自己的看法。面對這樣的衝突，我們不知所措。
另一方面也發現，危機管理這個課題，似乎不只是企業公關必須具備的能力。在更多的情況，這必須成為所有專業經理人應有的技能。前面談到的資訊副總就是一個實際的案例。
因此我有了這本書的想法，希望在不涉及客戶機密的前提下，有系統地整理過去經驗，並研究國內外學理案例，結晶危機管理技能。我希望幫助公關專業人士，更快速地掌握危機管理的實戰技巧。我也希望協助專業經理人，在每天管理日常中，培養危機敏感度、協助解決問題與預防危機，並且在危機發生時，成為企業負責人的好幫手。當然，對於這個領域有興趣的人，也可以藉由本書，理解危機管理現場的狀況。
是的，刻不容緩！
危機已成為企業人士，現在、馬上、立即必須要修練的功課。
What 危機的定義
從古希臘時代，就有危機的字眼。危機古希臘Crimein是指「做決定」。
韋氏大字典則從個人與時間角度詮釋危機。從個人角度談危機是指人於身心發生的巨大變化，例如急性病症或發燒的轉捩點，有可能更好或更壞；臨時性發作的疼痛、痛苦或功能失調；或者人生重大的情緒事件或劇烈改變的狀態。從時間角度定義危機則是不穩定或關鍵的時刻，事件即將發生決定性的變化，必須有所決定或採取行動。
維基百科對危機的定義則是:
危機是指導致或影響個人、群體或整個社會的不穩定和危險情況，有可能是任何事件或時期。危機是人類或環境事務中的負面變化，特別是當突然發生時，幾乎沒有或沒有警告。更籠統地說，危機就是測試時間或緊急情況。
上述定義雖各有詮釋不同之處，但卻擁有一定程度的共通性: 危機是指臨時、突發、緊急的事件，呈現不穩定的負面危險與變化，並且即將進入關鍵的轉捩點。
從商業世界的角度看危機，資誠全球危機中心詮釋無論是來自企業內部或外部所造成的危機事件，具有三大特質:對整體企業與功能部門造成劇烈影響、
打亂正常的業務營運狀況，並且對企業商譽造成損害。
無論哪一種影響，對組織來說都是一種大災難，特別對人、聲譽與利潤的傷害。
Why為什麼危機無所不在？
根據資誠全球危機中心，針對全球43國、25個產業、2,084位企業高階主管所做的調查，69%的受訪者表示在過去五年內曾經歷至少一次的企業危機；高達95%的企業高階主管預期，未來至少會經歷一次危機。
許多高階主管大概都有類似的經驗。半夜十二點多接到來自工廠的通知，表示突然發生火災；一大早公關部門同仁告知，媒體想要問昨天PTT爆料員工過勞事件是否屬實；來自美國總部的電郵，告訴台灣分公司負責人要結束台灣的據點。
這每一個事件都讓主管腎上腺素加快、腦袋呈現許多畫面、心情也起起伏伏。這就是危機管理的現場，比以前任何時候發生的原因更為複雜，速度更快，也更為頻繁。
究竟企業所面對的經營環境產生了那些變化，讓危機無所不在？ 我在危機管理現場看到下列幾個現象:
現象一：資訊無國界，全球就是在地
無遠弗屆的網際網路，讓全球資訊可以即時發生在世界每一個角落，完全沒有時差。今天在美國發生的危機，一段網路影片、一則推特文字，再加上網路媒體即時的報導，很快地就可以延燒至全世界。
2017年4月9日，一架從芝加哥飛往路易維爾的聯合航空班機，面臨飛機滿載的情況。由於所有客人都上了飛機，但又必須送聯航4名員工至路易維爾，因此聯航提供自願離席的乘客，極佳的代金券和酒店住宿補助。
在持續加碼補助之後，沒有乘客願意離開。於是聯航依照慣例，隨機抽選出4名乘客。這當中69歲美籍華裔越南人乘客杜成德醫生，稱次日須出診拒絕離席，航班機組便通知機場的芝加哥航空警察上機處理。於是爆發了此起全球知名的危機事件。
在過程中航警使用暴力拖拽的方式，讓乘客頭部受傷，立即被同機旅客拍下並上傳至網路，引起廣泛的討論與抨擊，吸引超過千萬人次觀看。當然，後續聯合處理上的不周延，最高主管對內與對外發言的不一致，也讓整個危機之火越燒越烈。
這起事件彰顯資訊無國界，人人都是危機現場的即時播報員，也看到社群滾動媒體報導之強大力量，讓一則美國的地方新聞變成全球新聞，使得聯合航空的危機擴散蔓延到全球，甚至引發股價下跌、民眾拒搭等後續狀況。
現象二：利益團體的積極倡議行動
依據內政部統計數字，全台有5萬5千多個登記有案的人民團體，這當中包括政治類型(如政黨、政治團體)、經濟類型(如漁會、工會等)、社會類型(如綠色和平組織、主婦聯盟、消費者文教基金會等)。
利益團體之所以存在，主要是擁有相同利益的一群人，希望透過有策略、系統與步驟的行動，向政府、社會或企業提出所主張的訴求，以爭取團體及其成員利益，例如離岸風電的漁民補貼，或者公眾利益，例如抗爭養雞場設立，甚至影響制定公共政策，例如藻礁公投。
在共同利益的驅使之下，利益團體固然對社會有正面的影響力，但對企業也造成一定程度的壓力。面對突如其來的抗議行動，倘若企業平常缺乏與利益團體打交道的經驗，不知道如何妥善地對話，或者採取具體的解決方案，極有可能讓議題變危機。最嚴重的狀況有可能引發社會大眾的負面觀感，讓企業的聲譽受損，甚至原定的行動計畫，例如投資、設廠等也無法繼續。
現象三：民意代表為民喉舌的行動力
台灣民意代表的威力是造成企業危機的重要來源。全台高達113位立法委員來自不同黨派、地區或族群選出來的代表。對他們而言，為民喉舌是天經地義的事，也是重要的選民服務項目，更是凸顯自己服務績效，增加曝光，為下一任選舉鋪路的重要行動。
一般而言，這類的服務案件包含企業違法事件、不當管理行為、產品不實廣告、消費者身體、金錢或權益受損等。民代大多會透過受害者或線民提供資訊，請助理進行相關調查，收集更多的案例，再評估是否有放大議題的可能性，進而透過媒體記者會大肆報導。
對企業而言，民代會關心的議題其實通常都是「懸而未決的組織問題或議題」，而且因為選票的緣故，大多會與民眾息息相關。倘若沒有妥善處理，再加上媒體記者的大肆報導，很可能造成單純議題立刻升高為危機層次。於是，大鯨魚（企業）對小蝦米（民眾）的戲碼於是一直不斷地重複上演。
現象四：社會大眾的公民行動力越來越強
長久以來，台灣社會運動有其傳統優良的歷史。從早期政治訴求、司法改革、勞工運動、環保運動、性別平權運動，乃至於食安運動等，台灣大眾的公民行動力越來越強。
自1980年代以來，太陽花學運算是最大規模的公民行動，這也是當時政府所面對最大的危機事件。這場由大學生發起，再加上公民團體參與的社會運動，以抗議「海峽兩岸服務貿易協議」遭強行通過審查為主要訴求。從2014年3月18日到4月10日長達23天，這群太陽花學運的大學生佔領了立法院，甚至一度嘗試佔領行政院，持續地以各式各樣的媒體管道，傳達這場社會運動的觀點。
若從危機管理的角度來看，在排除政治權力鬥爭等因素，重新檢視當時政府處理的狀況，整個事件不僅缺乏危機管理的負責人，究竟是王金平、江宜樺，還是馬英九？也缺乏與利益關係人對話的系統規劃，而且行政院、立法院各自放話。更缺乏具體的行動，究竟要政府的主張是法案廢除？重審？還是其他可能性？這場危機讓當時的國民黨政府成為最大的輸家，並且造成台灣日後政黨再次輪替。
對企業而言，社會大眾的抗爭不盡然每日發生，但是否能以同理心的角度，在意社會大眾關心的議題，進而尋求對話、影響或解決的方案，實為危機預防的重要工作。
現象五：自由、競爭又愛爆料的媒體生態
無國界記者組織所發表「2021世界新聞自由指數」報告，台灣在亞洲名列第二，僅次於韓國，為新聞自由度最高的亞洲國家之一。在自由的新聞環境之下，台灣新聞媒體面對激烈的競爭，誕生了特殊的生態。這當中包括:
?O隨時可見的爆料文化思維 – 自壹週刊、蘋果日報登台之後，爆料文化的作法深深地影響台灣平面、網路與電視媒體。所有主流媒體都有爆料專線、網站或電郵等，某些媒體甚至還有獎金鼓勵拍照、拍片上傳，鼓勵民眾提供素材。在媒體競爭搶獨家的壓力，查證過程又與時間賽跑，未必周延的狀況，負面爆料很容易當下就成為即時危機。
?O負面批判簡化事實報導 – 在面對危機新聞，台灣媒體傾向以負面批判、簡化事實、放大爭議、同情弱勢，甚至連續劇的型態進行報導。這讓企業進行危機管理更加棘手，通常需要依賴比較具體的道歉行動才能化解。
?O互相抄襲的記者生存法則 – 媒體數位化的浪潮，也讓記者面對龐大的生存壓力。媒體經營者希望條條新聞可以黏住眼球、確保流量，但又不投資足夠的人力。於是，透過網路瀏覽器、行車紀錄器，以及商家監視器的「三器新聞」大行其道，剪貼式的新聞也隨時可見。常常一則負面的新聞報導，就靠這些互相抄襲的媒體生態圈，一傳十，十傳百，甚至嚴重到成為危機連續劇。
現象六：社群媒體的推波助瀾
根據全球知名We Are Social 和 Hootsuite 2021年報告統計，全球 53% 的人都在用社群，台灣位居全球第三名，僅次於美國、南韓，高達88.1%人都使用社群媒體。
社群媒體最大的特色在於全民參與，再加上吃到飽的手機上網，台灣鄉民完全可以即時又方便地產生內容，無論是正面或負面。這也成為危機新聞的最佳溫床。
在台灣媒體競爭的推波助瀾之下，當缺少新聞時，鄉民們的抱怨、申訴或爆料，很容易變成一條條的新聞。從爆料公社、爆怨公社、PTT、Dcard、靠北XX等各式社群平台，每天都有大量鄉民所產製的內容，被網路媒體或電視媒體採用分享，再透過臉書分享或LINE推播，隨後再加上媒體生態圈的助攻，於是產生一齣危機連續劇。
積極的鄉民也會發起運動，抵制、罷買或退貨等行為，讓企業遭受到更大的危機傷害。最知名的案例為頂新油品事件，初期受到鄉民抵制包括康師傅、味全、布列德、德克士等旗下在台所有品牌。當一審結果獲判無罪時，鄉民甚至號召「秒買秒退」運動，鼓勵大家前往量販店購買味全林鳳營鮮乳，並在購買後立刻拆封退貨，試圖造成味全嚴重虧損。
How 如何預防與面對危機？
當危機如此容易發生，而且又具有突發、緊急與負面的特性，企業該如預防與面對？
在過去從事公關顧問超過25年時間，我的工作就是協助企業建立與保護(Promote and Protect)聲譽的品牌管家。在太平盛世協助企業建立正面形象，但在出事狀況就必須協助企業保護聲譽，如何度過危機並且重新站起來，進而修復聲譽。
我一直相信公關最大的價值就是危機管理，特別在企業風雨飄搖的時刻，需要一位值得信任又有經驗的夥伴，協助度過重重的難關。然而在危機管理的現場，我發現企業董事長、總經理等高階主管，經常會有下列的迷思：
?O危機處理就是公關部門把媒體搞定即可。
?O我們企業沒有做錯事，為什麼媒體要這樣批評？
?O我們請妳來就是搞定媒體，不要負面消息見報。
上述思維窄化危機的影響性，只從應付媒體的技術層次思考，忽略了從企業經營管理角度思考。事實上，一個缺乏危機管理文化、系統與技能的企業，面對突如其來的狀況，其實是無法有效地管理危機，更遑論從危機中站起來，恢復昔日光采。
因此，企業不應只從公關角度思考危機溝通。企業應該提高危機管理的層次，從經營策略與管理的思維，建立危機管理的文化、步驟與系統。
就讓我們一起進修危機管理現場這門課！