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2019-05-09 | 大華網路報

本報特約--公司管理/彭劍鋒:組織變革必須文化先行

 企業變革本身是一把雙刃劍,不變是等死,變是找死。所以,變革既可以加速企業成功,也可以加速其死亡。一個真正優秀的企業是善於掌握變革的,它可以把變革的理念操作到位,能夠有效地推動變革,從而使企業走在時代的前列。
組織變革的理論模型
我認為,企業能不能有序地推動變革,關鍵在於變革的意志與變革的領導力,這是非常重要的。現在,國際上普遍所採用的變革範式,或所遵循的理論模型,比較常見的經典模型有兩種:勒溫模式和科特模式。下面為大家分別加以介紹。
一、勒溫模式
德國社會心理學家勒溫(K•Lewin)認為,成功的組織變革應該遵循三個步驟:
◎ “解凍現狀”,即通過“解凍”,打破原有秩序;
◎ “移動到新狀態”,即推動變革;
◎ “再凍結”,建立新秩序。
這樣三個步驟,即我們常說的不破不立,是一個“打破 — 創新 — 重新固化”的過程。
其中,解凍過程的焦點在於創設變革動機,鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度,採取新的適應組織戰略發展的行為與態度,增強危機意識。其內容包括:
◎ 對舊的行為與態度加以否定;
◎ 使幹部員工認識到變革的緊迫性;
◎ 比較評估,把本單位的總體情況、經營指標和業績水準與其他優秀單位或競爭對手加以比較,找出差距和解凍的依據,幫助幹部員工解凍現有態度和行為。簡單地說,就是診斷問題、傳遞問題和認識問題(對標)。
在變革階段,勒溫認為,變革是個人進行認知和學習,並獲得新概念和新認知的過程。所以,企業要為幹部和員工提供新的認識視角和可供學習模仿的新行為模式,指明變革方向,實施變革,進而形成新的態度和行為。在這一步驟中,為新的態度和行為樹立榜樣至關重要。所以,組織應採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑來達此目標。
此外,勒溫認為,中層經理是變革的核心焦點,他接受來自上級和下屬的倡議及回饋意見,並積極地傳遞雙向資訊。這就意味著,經理有責任做好上情下達以及下情上達的工作,將上級的變革指令向下傳達,並將變革的建議向高層回饋。企業要允許大家進一步提出變革建議,發動大家一起參與變革,並最終由經理向下推動,從而形成一個正向的迴圈,使變革有序地展開。所以,在解凍階段,企業內部要先預熱,指明企業變革的發展方向,形成變革氣氛,然後才開始真正推動變革的階段。
在再凍結階段,企業要利用必要的強化手段,使新的態度與行為固定下來,使組織變革達到穩定狀態。為了確保組織變革的成果,要注意使幹部、員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為,並及時給予正面強化。同時,要注重強化群體新的變革性行為,保持其穩定性,促使其儘早轉化為持久的自覺行為和組織規範。
二、科特的組織變革模型:變革常見的誤區
在操作層面上,應用得比較廣泛而有效的是科特的組織變革模型。領導研究與變革管理專家科特通過對一些變革失敗企業的案例研究得出結論,認為成功的組織變革有70%-90%緣自於變革的領導成效,另10%-30%來自於管理部門的努力。並且,他認為,組織變革的失敗往往是由於高層管理部門犯了如下這樣一些錯誤:
1. 沒有建立起對變革需求強烈的緊迫感。科特認為,一個企業要成功推動變革,首先要強化幹部和員工的緊迫感,讓大家認識到,企業在競爭環境、市場地位、技術趨勢和財務業績等維度上令人不安的一面。如果問題傳遞不下去,大家的自我感覺良好,不能認識到企業所面臨的問題,那麼變革就無法進行。所以,企業的任務在於,首先,至少75%以上的管理者要對刻不容緩的變革達成一致,要讓大家從舒適區中抽離來,形成緊迫感。
變革之所以通常推行的難度很大,是因為改變人的習慣是艱難的。而人要改變習慣,就必須要有危機感。溫水中的青蛙是感受不到死亡威脅的,當刺激達到了一定程度,它想要跳出來的時候,卻已經力不從心了。所以,如果不能增強員工的緊迫感,不能讓大家真正認識到問題的嚴重性,企業就沒有力量實施變革,變革就難以獲得成功。
2. 沒有創設一個有力的負責變革過程管理的指導小組。變革是一項龐大的系統工程,必須要有強大的變革領導小組。這個變革小組僅有最高領導人的支持是不夠的,其核心團隊應該由高管層和一些中堅力量組成。它既要包括參謀部門的負責人、人力資源部、品質部門、工會領袖以及一線業務經理(直線經理)等,也要包括一些素質較高的員工和客戶代表。同時,沒有強有力的一線業務領導(直線領導)的支撐,組織變革永遠不能得到推進,更難以獲得成功。
3. 沒有確立指引變革方向的明確願景。因為缺乏頂層設計,企業沒做好必要的先期工作,大家不知道企業為什麼要變革,朝哪個方向變,變革為企業和個人所帶來的益處是什麼,這也導致了企業變革舉步維艱。
4. 沒有開展有效的溝通。領導層對變革的態度不能模模糊糊,一定要把未來講清楚,讓員工瞭解企業可能遇到的問題以及其努力的方向。要注意的是,變革不是計畫、指令或單純的任務專案,更不是厚厚的指導手冊,所以,對變革目標的闡述應該以5分鐘之內能夠說清楚為宜,否則就會變得令人難以理解。很多企業領導並沒有認識到這一點,關於願景的溝通效果極差,甚至以為開一次會就能解決所有問題。但事實上,真正有效的溝通是把溝通融入到日常工作中,要把對員工的常規評估、內部利潤情況與變革的目標相結合,利用各種管道去宣傳、貫徹,切實讓員工瞭解企業面臨的危機,理解變革的必要性。
5. 沒有為實現新願景掃除障礙。通常,企業變革最大的障礙可能是抗拒變革的某些管理者,他實際上並不打算改變自己的行為,也不會真正鼓勵其下屬做出改變。同時,企業中也可能存在組織結構等各方面不利於改革進行的因素,以及各種利益集團的逆流。所以,只有溝通和動員是不夠的,必須要把阻擋變革的“攔路虎”消滅掉,把變革的障礙清除出去。
6. 沒有系統的計畫和短期目標。達成階段性成效是組織變革的動力所在,它能夠使整個組織保持緊迫感。這就要求管理者進行細緻的分析和思考,確立階段性目標,並對階段性成果予以肯定。取得了變革的短期績效一定要慶祝,對取得短期績效的行為要予以表彰,使大家真正感受到變革所帶來的新氣象,使人們增強信心。否則,沒有短期目標和階段性的正向激勵,變革行動的勢頭就會衰減。
7. 過早宣佈變革成果。變革是非常脆弱的,隨時會發生退化。因此,在變革沒有取得實際成果之前,盲目地宣告成功,反而會扼殺正在形成中的變革的勢頭,變革就成為了走過場。事實上,宣導變革者和抗拒變革者都樂於“慶祝”,前者自以為看到了顯著的成就而大喜過望,後者則可能會以勝利成果為證,指出“戰爭”已結束,以便早早地遣散隊伍。而事實上,一場成功的變革至少需要5 - 10年的時間,新觀念和新的行為態度只有經過了長時間的變革的洗禮,才能在組織的文化中生根發芽。所以,企業要避開淺嘗輒止、急於求成的誤區,正確的做法是選擇恰當的時機,對變革的過程或階段進行客觀的、有標準的評價,以利於繼續推進下一個階段的變革工作。
8. 沒有把變革固化到公司的文化當中。變革的文化只有融入組織的血液才能持久。如果新的態度和行為並沒有深入根植於共同的價值觀,那麼,只要壓力消失,它就會退化。因此,公司要通過強化手段,尤其要以制度化的方式將變革融入公司文化,引導大家去認識新方法、新態度和新行為對於提高業績、提升 企業的作用。同時,公司還要把足夠多的時間用於新的高層管理班子的組建,以確保領導核心能夠切實引領新的價值觀和行為方式,否則,變革就無法繼續深化。
三、科特的組織變革模型:推動變革的步驟
推動企業變革的八個步驟是科特對於組織變革的最為重要的觀點:
1. 製造緊迫感。要考察市場和競爭現狀,發現並討論現實潛在的危機和當前面臨的重大機遇,並對此重大的危機或機遇所帶來的後果進行有效評估。
根據對企業的觀察和研究,我發現,很多企業的變革都是因為不能把變革的緊迫感,把這種壓力傳遞下去,最後形成了老闆著急、下面不急也不理解的停滯狀態。所以我認為,增加危機感和變革的緊迫感,對企業變革至關重要。企業首先必須首先要有危機意識,並在整個組織達成對危機意識的傳遞。要做到這一點,首先要有調查、有資料、有宣傳。
作為管理諮詢公司,我們會從企業問題診斷著手,通過將企業的經營資料與行業一些優秀的標杆企業進行對比,從中發現企業所面臨的問題、挑戰和機遇,從而大力推動企業要改、改什麼的決心和認識。
2. 建立強有力的變革領導集團。建立一個力量足夠強大的團體,領導變革行動,鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作。在這一點上,華為為我們樹立了榜樣。它首先做到了領導層統一思想,然後在諮詢專家團隊的協助下,進行了變革的頂層設計。
變革需要高瞻遠矚的頂層設計,所以我們現在特別強調構建“變革大綱”。變革大綱的形成,需要企業高層對變革的願景、目標、策略以及其行動計畫進行充分討論,達成共識。沒有共識,匆匆忙忙地推動變革,一遇到困難,大家就會“激流勇退”。此外,企業變革最怕高層“翻燒餅”,在整體思路不清晰的情況下,遇到問題,將前面的思路和努力全部推倒重來,下面就會疲於奔命,最終引發反感和抵觸。只有在充分達成共識的前提下,在變革的過程中,在困難面前,大家才能夠明確方向、堅定目標,堅持不懈地按照改革的部署走下去。所以,我們強調變革要有頂層設計和系統規劃,重在統一思想,達成共識。
3. 樹立變革的願景。要樹立明確的願景,為變革行動指明方向,並制定好實現這一願景的戰略。
4. 溝通和傳播願景。利用所有可能的管道,溝通和傳播變革的新願景及其戰略,變革領導集團要以自身的行為作為榜樣,確立新的企業價值觀和行為方式。
5. 授權下屬採取行動實現願景。掃除變革的各種障礙,改造嚴重妨礙願景實現的制度和結構,鼓勵冒險和突破傳統。
6. 系統地規劃並取得階段性成績。規劃要保證對業績起到顯著改善的作用,表揚並獎勵那些為業績改善、邁向新目標做出貢獻的員工。
7. 鞏固成效併發起更多變革。在變革不斷展開的有利形勢下,利用變革願景可信度的提高,去改變與企業願景不符的制度、結構和政策,聘用、提拔和培養能夠貫徹落實變革目標的員工,啟用新專案、新主題和新的變革推動者,加大變革力度。
8. 將新方法制度化。指明新行為模式和公司因變革而取得的成績之間的聯繫,將經過驗證的適合的方法制度化、系統化,培養後繼領導人才,確保變革領導工作的延續性。
變革首先應該從企業文化入手,從改變觀念開始。這就要求企業要善於“洗腦”,要將組織變革的觀念、思想植根於全體成員的內心。尤其要強調領導幹部推動變革的使命感,強調幹部在變革過程中引領性、示範性的責任,以及為實現變革對自身提出的新的能力要求。
使命建設的六個認識維度
使命建設即企業文化的建設,我把它歸結為對文化的六個認識維度:
一、文化是一種使命
變革的文化管理即塑造變革的願景,打造企業的使命追求。只有用新的使命、新的願景去鼓勵人,讓大家看到公司的前途,他才能夠重新煥發出激情。我們都知道,人在為財富奮鬥的時候,很容易喪失壯志,陷入小富即安的狀態。與追求有限的個人財富的訴求不同,為使命而奮鬥的腳步是義無反顧的,因此,我們一再地強調,企業一定要建立願景文化,為高層管理團隊提供足夠的使命驅動。
在解放戰爭時期,彭德懷在西北的時候收編了許多國民黨軍隊。但是收編以後,發現這支隊伍的戰鬥力已經大不如前了,失去了使命感,等於失去了靈魂,這些前國軍現在不知道自己為什麼打仗。為解決思想問題,彭德懷發起了“休師整軍、三查三整”運動,通過查階級、查鬥志、查工作,論思想、整頓作風,解決思想問題。經過了三個月的休師整軍,硬是把這些人心渙散的降兵改造成了一支有使命感、驍勇善戰的隊伍。這段往事告訴我們,只有經過了文化建設、思想建設,讓這些改編過來的士兵知道了為什麼打仗,為誰打仗,有了爭取勝利的使命感,戰士才能夠勇往直前、視死如歸。
對於企業而言,就要確立明確的使命和清晰的願景,使每一個組織成員都富有為共同目標而奮鬥的激情。
二、文化是一種價值立場
文化是一種價值立場,立場即是非判斷的標準。在失去價值判斷的情況下,使命和激情是非理性的,必將走向歧途。組織的理性就是必須堅守自己的價值觀,有客觀的是非標準,這樣,組織成員才能做事有原則、有底線,面對各種誘惑的時候才能不犯糊塗。所以,我們所強調的文化建設,就是強調組織及其成員都要有信仰,要有始終堅守的價值立場。
對於有價值立場、有底線的人而言,對違背法紀、違背道德的行為會堅決抵制。對企業來說,價值立場的核心就是客戶導向,是為客戶創造價值。有價值立場的企業不會制假販假,銷售偽劣產品,更不會做無視消費者權益、傷天害理的事情。我為農業領域、為食品行業諮詢了十幾年,看到的各種違紀違法、侵害消費者權益的情況可以說是觸目驚心:食品安全問題、水土污染的問題,等等,不但給人類和環境健康帶來了不可逆轉的惡果,並且嚴重傷害了國人對生產者的信任、對監管部門和政府的信任。
三、文化是一種精神
文化是對未來所作出的正能量的預期和假設,是一種內在的精神。最近,很多企業家抱怨說,企業生存艱難。但是我認為,不能把責任全推給政府,中國的大趨勢是向好的,未來,中國肯定還會開放搞活,發展經濟。
在當前的情況下,還是有很多好企業脫穎而出,政府也願意將優質的資源配置給優秀的企業,這是我們利好的一面。並且,根據我的判斷,在中國做不好的企業,即便到美國去也未必會有好的發展。據我觀察,出過國的人更愛國,因為,只有站在另一個視角,才能夠更加客觀全面地認識自己的祖國、自己的民族。用量子力學的思維來看,如果人人都能夠堅定信心,相信社會整體向好,並朝著這個方向共同努力,那麼這個社會就一定會最終走向卓越。反之,如果所有的人在指責、抱怨、拆台,那麼顯然,整個社會就會為戾氣所包圍。
所以我們可以看到,現在,美國的一些主流學者也從過去20年的長期唱衰中國向著唱盛中國轉變。過去,他們認為中國經濟必然崩盤,甚至大搞和平演變。但是事實證明,蘇聯走向了解體,中國卻正在崛起於世界。所以,這部分主流學者也開始反思,轉向了對中國體制優越性的研究。他們認為,中國特有的體制帶來的這種決策的速度、資源配置的優越性能夠積聚國家力量,增加實力。而反觀美國,他們自己卻出現了種種問題。我們在紐約、在莫斯科看到,那裡的公共設施很陳舊,地鐵多年沒有經過整修。任何一項改革都要經過漫長的論證,即便到了操作層面,也常常會因為資源不足而流產。所以,從辯證的觀點來看,任何一種機制達到了極致,它都會出現問題。
因此,要客觀地評價我們的制度,它確實有利有弊。但是,問題需要在發展的過程中去逐步解決,這就要求企業家堅持信念,用正能量牽引行動,讓自己和自己的企業首先卓越起來。
能量場的影響力套用到人與人的交往,也同樣適用。每個人都是一個能量場,我們要問自己:我選擇與什麼樣的人打交道?比如柳傳志的團隊,以及馬雲等這些人,20年來,他們在一起,話題的焦點始終圍繞著中國企業如何成長,大家如何去踐行,從而形成了一個正的能量場。當初,馬雲在這些人裡屬於名不見經傳的小兄弟,但如今的阿裡巴巴已經站在了時代的潮頭浪尖上,馬雲也一舉成為了全天下的創業偶像。從這個精英薈萃的企業家群體,我們看到了一個志存高遠的能量場給人帶來的巨大的激勵作用。
四、文化是一種共識
文化是一種共識,達成共識的過程重於結果。文化是組織的所有成員對未來所達成的共同認識。有共識,才能形成凝聚能力,才能降低內部的交易成本。所以,企業文化一定不是由專家、教授去擬定的檔,因為過程比結果還重要。當企業內部真正形成大家對未來的充分討論,能夠充分達成共識,這個文化才能夠發揮它的有效作用。
正因如此,華為《基本法》的前三版是由我們幾位教授主筆的,但是後來幾稿基本上都是由任正非帶領高管團隊共同完成的。在討論第三稿的時候,大家還有不同意見,到了第五稿,意見基本上就趨於一致,沒有分歧了。再到第八稿,所有的人,開口基本法,閉口基本法,它已經內化到了所有人的思想認識當中。華為《基本法》充分醞釀、隆重誕生的過程生動演繹了組織文化凝結的過程比結果更重要這句話的內涵,思想和價值觀的統一是在擬定《基本法》的過程中達成的,大家對未來共同的認識是通過一個生動完整的思想過程,最終在定稿中得以定型和展示的。
在此充分思考和反復提煉、昇華的認識基礎之上,企業全體成員再按照《基本法》的指引去做,就順理成章了,也相對簡單了。
五、文化是一種習慣
文化是一個企業在長期的成長發展過程中所形成的獨特的思維方式。一個企業的成長,一定與企業家的個人風格有關,一定會帶有其個性的烙印。所以,各個企業的文化是不同的,多姿的企業文化正如春花爛漫,都富有生機,而又面貌不同。
從組織變革的角度,文化又是最深層次和最為重大的變革,因為它是一種根深蒂固的習慣。我們知道,人是很難跳出自己的舒適區的,對於文化而言也同樣如此。要從文化舒適區跳出來接受變革,是一個漫長而痛苦的過程。
為什麼我們學不會日本的精益生產模式?這裡面也包含著民族文化的奧妙。我們知道,精益生產模式已經成為了日本企業的組織文化,甚至是全民文化。對於當代日本,它已經不單純是一種技術方法,而成為在長期持續的強化中形成的一種深入骨髓的民族文化特色。因此,在日本企業中,做看板管理,按標準作業,進行持續改善,都是不需要過度監督的,每個受過訓練的員工都會兢兢業業、老老實實地按照要求去做。
但是,日本人能這樣做,我們的員工就不行,如果沒有監督,就不能做到完全執行,嚴格按標準做一天、兩天還行,時間長一點就走樣。為什麼會這樣?問題出在我們企業的員工沒有養成習慣,精益求精、毫不苟且的習慣並非一日之寒,它是需要長期訓練的,是靠對標準的強制執行和長期執行帶來的結果。這就是我為什麼提出,中國的企業一定要補科學管理這一課,要做到簡單化、最優化、規範化、標準化,就是強調企業上下凡事要按要求做、按標準做,長期堅持,決不鬆懈,直到形成一種文化習慣。否則,人人上有政策,下有對策,都有自己的一套,先進的管理經驗就很難實行下去,企業就很難進一步發展。
六、文化是一種契約
文化的最高層次,是把先進的價值觀,把改善性的行為要求內化成為一種共同的價值追求,變成人人遵守的契約。這個時候的人力資源管理就進入到了最高層次,就是不管領導在與不在,不管制度在與不在,大家都能努力工作,幹好工作。它將員工的工作行為變成了一種天職,員工的自我管理代替了領導的監督,對工作品質的追求變成了每個組織成員發自內心的強烈意願。【大華網路報】

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