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2019-05-21 | 大華網路報

本特特約--公司管理/衛哲:“人機合一”時代,三種結構決定商業模式

 2000年1月,我和馬雲一起在哈佛商學院演講,當時他提到了互聯網,其實那時我對他的演講內容根本不信,因為當初中國只有500萬互聯網用戶,我身邊幾乎沒人用。原來馬雲有次很偶然的機會來到美國,那時美國已有1.3億網路使用者,而美國人口也就3億人,所以他相信在美國看到的事,在中國也會發生,因此成功預見了未來。
雖然我沒有預見到這個未來,但我是學財務出身,好處就是對歷史資料比較敏感,所以我可以跟大家分享一個方法,就是把過去先看清楚,從過去預見未來。究竟過去十年,中國與世界發生了哪些事,尤其是跟技術相關的,已經成為定局的,那麼它一定會對未來產生影響。
資本市場十年風雨,
你站隊站對了沒?
先看資本市場。十年前全球資本市場市值排第一的,是中國的公司中石油,而且前十里有五桶油。剩下的還有兩部手機,兩個電信公司,一家銀行。其中中國企業有三家,而且全是壟斷企業。
更深層次的分析是什麼?這些公司本質上都叫“得資源者得天下”。銀行牌照和電信牌照,都是稀缺資源,中國也一樣。我們周圍有兩類人幹活輕鬆,掙得還比我們多,一個是房地產老闆,因為土地也是資源;另一個是煤老闆,挖礦也是資源。所以十年前是“得資源者得天下”。
十年後變天了,五桶油只剩一桶,而且還是最後一名。變成前十強公司中有七家技術公司。中國公司這次還有兩家上榜,這次我們就比較驕傲了,畢竟不是壟斷性企業的國企。
事實上,談及這些公司的市盈率,前十強08年和17年的市盈率差不多。蘋果公司大概在9倍左右,騰訊和阿里巴巴大約都在30倍左右,而騰訊和阿里的增長也不慢,每年能達到40%-50%。這說明什麼?今天,技術公司其實不貴,不貴的原因是因為有真實的利潤,跟2000年的互聯網泡沫不一樣,今天各個公司的市盈率都能講清楚。
再來一張十年的圖,這是美國最大的十家零售企業,現在看來,市值幾乎全是腰斬。這里面兩家公司比較有意思,一家是亞馬遜,一家是沃爾瑪。
先講講亞馬遜。神奇的地方在於,把前面丟了的市值加一加,大概就是亞馬遜的增量。為什麼會這樣?事實上,美國比中國更早進入了一個叫“存量經濟時代”。你看特朗普,如果他能讓GDP漲百分之二,那他就能連任了。
而在中國,增長早就習慣了,哪個企業不增長個一二十都不好意思出來說,因為我們的增量經濟時間太長,不習慣存量經濟。存量經濟是什麼?是一個切蛋糕經濟,是從左口袋到右口袋的過程,東西就這些。所以美國你去看它零售市場從左口袋堆到右口袋,因而資本市場的市值也從左口袋堆到了右口袋。阿里當年的成功也是建立在大量中小零售企業的市值下降,最後像大潤發就只能賣給阿里了。這麼多年了大潤發市值就沒變過,蘇寧甚至還跌了。
至於沃爾瑪,我是比較尊重的。十年股票漲了12%,終於跑贏了活期存款利息。但作為我們做投資的角度來看,十年增長12%,跟沒漲也差不多了。但沃爾瑪做的哪些事跟上面八家企業不一樣呢?沃爾瑪自己的電商其實是美國第二大電商,他也是中國第二大電商京東的第二大股東,而中國是全球第二大電商市場,因此他其實是全球最大市場的第二大電商以及全球第二大市場第二大電商的第二大股東。
作為一家傳統零售商,沃爾瑪同時還要兼顧電商,很辛苦,而這樣也僅僅是保住了市值而已。所以我們說站隊很重要,亞馬遜只是一門心思靠互聯網電商,就比兩頭跨的沃爾瑪高了這麼多,更不要說那些傳統零售企業了。最後贏家通吃。
所以資本市場十年血腥的演變告訴你,你站隊站對了沒有。
贏家通吃型企業的三個特點
互聯網這個技術一來,就誕生了全世界沒有出現過的公司。就今天蘋果、穀歌、亞馬遜美國三巨頭,中國阿里、騰訊,這種五千億、六千億美元的公司在人類歷史上幾乎沒有出現過。不光市值沒有出現過,且市場份額也沒出現過。我們以前大學學馬克思經濟學,說市場份額超過三十就有點壟斷的概念了。沃爾瑪這麼成功的美國零售巨頭,市場份額從來沒有超過過美國市場份額的百分之十二;寶潔做快消,從來沒有超過過百分之十五。
今天呢?微信是多少比例?99%。淘寶呢?70%以上的份額。那為什麼只要一碰互聯網技術,就能夠誕生這樣的巨無霸企業,今天就跟大家說,不是所有互聯網企業都能做到贏家通吃,你在這三個標準里,起碼要符合一個標準。
第一:網路效應  
什麼是網路效應型公司?剛才我提到資源壟斷,就比如現在中國只有三張電信牌照,但如果今天晚上我把中國移動換成中國聯通,我仍然能夠跟大家繼續打電話,互聯互通沒問題。我是用中國移動,還是用中國聯通,還真是我說了算。
但我今天晚上要是把微信給卸了,那大夥估計我不是出家了就是出事了。甚至現在和尚都在用微信了,那我要是刪了微信可能大家都以為我出事了。所以用不用微信,還真不是你能決定的,是由你幾百個幾千個朋友決定的。當他們還在用微信,你不得不用微信,這就是網路效應,一二三一起幹,你不幹還不行。記得當年馬化騰說過,微信用戶終於過億了,這下我可以睡個安穩覺了。網路效應的公司在中國,只要一過億,你就不用擔心了,滾雪球會滾起來,都是人拉人了。我們每加一個好友,我們就越難脫離微信。這種公司就叫網路效應公司,非常可怕。騰訊的QQ、微信,還有facebook,都是這種公司。
那麼是不是互聯網公司都是網路效應公司呢?不是的。舉個例子我們看視頻就不是。你看愛奇藝我看優酷土豆,我們沒必要一二三一起看,甚至我們都不是追著網站,我們追的是里面的劇。購物也一樣,你去淘寶我去京東,你能拿我怎麼樣?還一二三一起去淘寶不成。
當然,現在的網路電商中有一家還真有希望做成網路效應型公司,叫拼多多,所以現在有一個新的說法叫社交型電商,真的做成了也很恐怖。當然這種趨勢能走多遠也未可知。
第二:全球/全國規模協同效應 
淘寶、亞馬遜就在此列。這是個老名詞了。拿沃爾瑪舉例,當時說沃爾瑪每多開一個店,如果你是沃爾瑪供應商,他就會問你多買一點,他就會希望你再便宜點。所以他店開得越多,他問你買得越多,你願意讓利也越多,反過來他對消費者說,因為我買過來價格低了點,所以我的零售價再低一點。所以沃爾瑪越大,對商家有益,對消費者也有利。
但沃爾瑪也有問題,有說法說沃爾瑪店一開,十平方公裡內小零售商寸草不生,畢竟人家全球採購的價格擺在那。但是這樣做帶來的現象是,十平方公裡之外花草繁榮。你美國幾千家沃爾瑪這樣十平方十平方地鋪,也鋪不滿整個美國,中間夾雜著無數空白地帶,這就是為什麼在沃爾瑪最強勢的時候也沒有超過百分之十二的市場份額。
這麼多縫隙導致了什麼呢?電商來了。電商的商圈很簡單,你家能上網麼?你家快遞能到麼?只要你能上網而且快遞能送到,你就在我的商圈內。沃爾瑪原來被十平方公裡的商圈圈住,今天互聯網把這些圈子徹底打開了。當亞馬遜、阿里達成了全球、全國的規模協同效應,他的拳頭就遠遠超過了十平方公裡。所以憑藉現在亞馬遜、阿里的市值,其背後帶來的巨大市場份額,是以前從未見過的全球協同效應。
第三:科技優勢
蘋果、微軟、穀歌,這三家公司既沒有網路效應,也沒有明顯的協同效應,但他們的技術永遠比別人先進一點點,這是很恐怖的。穀歌最明顯了,我的搜索就是比別人好,搜索體驗就是比別人好一點。
所以要成為贏家通吃型企業,三個特點里你必須具備一個,你是不是互聯網公司沒關係,但是三個里面你一個都不具備,那絕對成不了巨無霸企業。而這些企業其實都想跨界到對方那里,卻基本上不可能成功,主要源於他們自身深深植根的企業基因。
掌握人口結構四個發展階段,佔領市場未來
簡單來說這四個階段就是:
一、非主流人群買非主流產品
二、主流人群買非主流產品
三、非主流人群買主流產品
四、主流人群買主流產品
其中非主流人群就是十七、八歲的學生,主流商品就是跟我們衣食住行密切相關的商品。
今天毫無疑問我們處在主流人群買主流產品的第四階段,在這里就要提到一個問題,那就是淘寶是什麼時候誕生的?答案是2003年。中國的互聯網推手則是85後。為什麼是85後,這就回到我跟馬雲第一次見面。
我跟馬雲在2000年第一次見,那時中國線民只有500萬,也就是2000年之前中國幾乎沒有互聯網用戶。中國互聯網公司的生日都特別好記,都是1999年,阿里巴巴、騰訊、新浪。所以一個85年出生的人,2000年十六、七歲,80年的人已經二十、二十一,快離開校園了,所以我們80前屬於互聯網的移民,85後才是中國互聯網的第一代原住民,所以中國互聯網公司都是被85後推著走的。
09年的時候我還在阿里,那時看財報我非常鬱悶,我跟馬雲說都是做互聯網的,人家一個季度的利潤比我們一年的利潤還高,還都是兩萬多人,馬雲說你別急,85後還在騰訊玩遊戲呢,我在馬化騰前面挖了個坑,等到85後開始買東西全掉我坑里。到了2012年第四季度,阿里巴巴當季季度利潤第一次超過騰訊,後面就沒讓騰訊反超過。這不是馬雲有多偉大,而是你的人口結構就這樣決定了。
所以從歷史上來看,一開始是非主流人群買非主流產品。
到後面主流人群也會偶爾在網上購買一些非主流產品。這里我們說的非主流產品最具代表力的就是書。很多我們這個年紀的人第一次在網上買的就是書,因為網上書的種類多,而且書你是不用擔心品質問題的。
接下來第三階段是非主流人群買主流產品。淘寶商城,即天貓,在2006年誕生。這時候85後幾歲了?一般是二十一歲或者二十二歲,快畢業或者已經畢業了,這時候他們買衣服什麼的總要自己買了吧,所以非主流人群開始買主流產品了。這段時間比較長,於是帶來了一個誤區叫水貨假貨打折貨,事實上,這些只和非主流人群買主流商品的特點有關。我大學畢業的時候也不是富二代,我也是非主流人群買主流產品。那時候上海有個襄陽路很火,賣假名牌的,那淘寶就是網上的襄陽路了,而後既然網上有個更大更好的襄陽路,那襄陽路就死了。
直到第四階段,大概是2010年左右進入主流人群買主流產品,大約到2015年左右佈局完成了。15年85後幾歲?30歲。這一階段不是我們主流人群的習慣改變了,而是他們非主流人群成了主流人群。我以前問我們辦公室85後,你上次去超市是什麼時候,他們說還是讀書的時候父母陪著去的,工作以後就沒去過超市。我問你們現在為什麼不去超市了?他們說我現在要買水、可樂、洗髮水什麼的,滑鼠點點快遞就給我送過來,你給我一個去超市的理由。所以超市裡現在幾乎見不到年輕人。
那麼再往後看機會在哪?我一直強調,別老是盯著主流人群看,非主流人群是非常重要的,特別是年輕的學生。Facebook是從學校起家的,QQ是從學校起家的,淘寶也是從學校起家的,得年輕人者得天下。
像做C端的公司,你能不能問自己的目標消費者有沒有做到從下一代考慮起來?這一點做得最好的還是肯德基。以前肯德基我父母都買不起,但我要吃,怎麼辦呢?肯德基真的是從娃娃抓起,特別有耐心。你去看它剛進上海剛進北京的時候,全是家長在看,小孩在吃,這幫小孩一路吃著肯德基長大,以後還會一直吃。肯德基只有在中國的兒童餐才賣玩具的,還搞個滑梯在里面,美國是完全沒有的。所以千萬不要低估非主流人群的演變,中國第一代優秀的互聯網公司全部是從非主流人群做起的。非主流人群往往是最先擁抱互聯網的。
95後:財富安全感最高、
社會安全感最低的一代來了
90、95後來了。2017年,95後21、22歲,開始從學校畢業、工作,即將進入社會消費主流,也即將成為你們公司白領的主流,所以95後你既要把他當消費者來看,也要把他當以後的員工來看,跟90後85後比,95後有三大特點:
第一,95後是小康1.0第一代。我0506年去的阿里巴巴,那時阿里巴巴有一支特別牛逼的隊伍,賣的產品叫中國供應商,那支隊伍簡稱中供鐵軍,後來這支隊伍出了滴滴創始人、美團CEO、點評CEO、去哪兒CEO、趕集CEO。這是當年做地面推廣最牛的隊伍,很多人也寫書來分析它成功的原因,但很多人都忽略了它的重點,就是這支隊伍只招“苦大仇深”的人。招人的時候就問:小時候餓過肚子沒有?過年有沒有新衣服穿,信用卡最好也欠帳,因為他苦啊,所以要翻身,願望很強烈。
今年回去我找了這支隊伍的主管跟他聊,問他95後還招得到苦大仇深的嗎,他跟我說現在苦大的基本沒了,仇深的還有幾個。當年改革開放,真正感受到自己的生活發生了變化,是從92、93年開始。所以95後那一代人沒有貧窮的記憶,85後還有。小康1.0意味著95後這一代人沒有貧窮的記憶,而且對未來的財富安全感有極其高的信心。
為什麼有信心?先說藍領。現在中國人口紅利快結束了,藍領工資現在一點都不低,95後過去沒受過窮,對未來就業也充滿了信心。白領稍微慘點,但他們對未來的信心也很足,只不過信心來源不一樣。白領以城市里的孩子為主,父母和對象父母都有房子,他以後總有一套是自己的,一套就幾百萬了,所以他對現在有沒有幾千塊工資並不會很在意,他有一個未來資產繼承的確定性。
小康1.0要我們記住一件事,85後是存錢的,90後是不存錢的,95後是敢借錢的,中國第一次進入一個信貸消費的人群,就是95後。美國去年上市的趣店,第一天就超過了100億。趣店幹嘛的,現金貸,校園貸。當年85後在校園的時候也有過類似的產品,但85後不敢借的。還記得當年有人為了買蘋果賣腎嗎,這也側面證明了當時根本沒有類似校園貸的東西,他要是敢校園貸還會有人賣腎嗎,現在根本沒人會賣腎。趣店是一個4年不到的公司,校園貸現金貸起來到現在也就4年左右的時間,這4年是95後在大學的四年,也只有95後敢玩現金貸,是中國敢借錢消費的第一代,你敢借錢的原因是,一我過去沒窮過,二我對未來有信心。
第二,95後是獨生子女2.0。85後是獨生子女但他們的父母不是。中國獨生子女政策是70年代開始的,所以95後的父母也是獨生子女。95後往上一看,他們的字典里沒有叔叔伯伯阿姨嬸嬸,因為他們的父母也就一個。做互聯網的都知道,什麼版本的2.0都要比1.0猛好幾倍,所以獨生子女2.0會把獨生子女1.0的優點和缺點都成倍放大,帶來的結論就是安全感最弱的一代。人是群居動物,往上一看沒人,左右一看還是沒人,宅在家里玩遊戲,成為了安全感最差的一代。
所以小康1.0和獨生子女2.0合在一起就成了財富安全感最高的一代,和社會安全感最低的一代。如果作為白領那麼95後去年剛剛踏上工作崗位,藍領的話四五年前就上崗了。
四年多以前,中國最大的藍領雇傭商是富士康,之前我跟郭台銘聊天他就提到說,我以前在中國管100萬人都沒事,怎麼一下子就19人跳樓自殺了,還都是90、95後。其實郭台銘對員工算真的不錯了。後來他聽了別人的意見在每個樓下都支了一張防自殺網,還真就止住了這股自殺潮。為什麼呢?就90、95後的心理安全感差到什麼程度?在宿舍里跟同事或者上司吵完一架一言不合就上樓往下跳。現在知道跑上去跳樓跳不死,你要走出門去別的地方找死,一走出門看看燈紅酒綠花花世界,就不想死了。生死一念間,體現心理安全感最弱的一代。
第三,95後是純移動互聯網的原住民。90後是PC互聯網的原住民,移動互聯網的移民。所以如果你要去觸達95後,別的媒介你想也不要想,連PC都要忘記。
面向95後:好玩>好用
對我們來說,好用很重要,因為以前我們的產品品質參差不齊。但對95後來說,好玩比好用更重要,因為現在不會有電冰箱製冷效果好壞的差別了,做消費品的,好吃、好用是基礎,是王道,我的意思不是好玩比好用重要,而是光做好好用是不夠的,要加上好玩的成分。因為小康1.0用的東西都是好用的,但因為心理安全感差,喜歡玩遊戲,所以對好玩的需求大了。
歷史上多次發生會做好用的做不過會做好玩的。前年我跟諾基亞董事長聊,他們到今天都沒搞清楚自己當年是怎麼死的。無論音樂、遊戲、導航還是通訊,諾基亞哪樣做的都不比蘋果差,但消費者看都沒看一眼就把手機扔了。
後來我去了蘋果才瞭解原因。蘋果從來沒打算打造一部好用的手機,蘋果做過一個調研,每天打電話、煲電話粥超過兩小時的,基本都是在電話呼叫中心工作的,正常人很少講超過兩小時。但今天中國人平均一天用手機超過3.5小時,咱們問問自己,你現在用手機是工作多還是玩的多?所以蘋果第一天就決定要打造一部好玩的“電腦”,而不僅是一部好用的“手機”。
MSN確實好用,但QQ好玩,所以QQ打敗了MSN。又比如當年PPS視頻網站主打高清,後來Bilibili出來主打彈幕,一點都不高清還容易搞得沒法看,但95後就覺得好玩啊,一邊看還能一邊吐槽一邊跟別人分享觀點,所以Bilibili現在市值超過很多做高清的。我們以前做傳統企業只注重好用,但面向95後是遠遠不夠的。
95後不僅是我們的客戶,也是我們的員工,以前我們公司都說要對員工好,要讓公司成為對員工特別有用的地方,像什麼人生職業規劃啦,培訓啦,獎金啊,還搞什麼青年合夥人計畫給股權,一切都是為了有用,我們說是讓他們“成才”或者“成財”。今天人家兩個才/財都不要,人家小康1.0都有了,用經濟刺激對他們來說沒那麼大影響,你的晉升對他沒那麼大吸引力了。我們找離職員工談話,現在很多理由不是別的地方機會好,機遇好,而是你老闆老闆著臉,不好玩,我想找個好玩點的老闆。
現在公司對他們“有用”,已經沒有用了,公司乃至老闆本人要變得好玩一點。這在美國也一樣。去年帶一群企業家去參觀Facebook,轉完一圈那些企業家對我說,來一次Facebook不容易,你不能只帶我們看娛樂區啊,帶我們去看看工作區吧,我說剛剛帶你們去看的全是工作區,他整個辦公區、工作區,跟一個遊樂場沒啥區別,公司的氛圍和老闆都好玩。
中國人就喜歡問穀歌、問Facebook員工你們工作怎麼樣,工資待遇怎麼樣,股票期權給多少。那里的中國工作人員就回答說,其實我們根本不在乎哪個股票期權更值錢,那玩意三五年以後才有呢,那我說你們現在選擇在矽穀工作的決定因素是什麼呢?回答是那里的午飯比較好吃,這個是三年實打實吃到肚子里的。所以每家公司在矽穀都力圖把自己的公司打造得好玩一點。但這麼說也不是說員工成長計畫不要做了,加薪不要做了,培訓不要做了,只要做的好玩就可以了,也不行。
總結一下,無論你是把95後當作消費者還是員工,好玩都是必須的,好用是不夠的。
經濟結構下行:非主流人群>主流人群
中國很快要告別增量經濟時代,進入存量經濟時代了。存量經濟時代還是會有很多優秀的企業切蛋糕的能力強。做蛋糕的時候膽大比心細要重要,但是切蛋糕的時候膽大的可能不如心細的。
經濟結構下行里我只強調一點。前面是好玩比好用重要,在這里是非主流人群比主流人群重要。以前做投資好像見到老外不說中國三四億城市白領,不說中國潛在的幾億中產階級就不代表中國,可中國還有十億人呢,消費升級那十億人也在升級啊。
三個人群非常重要,剛才講的95後是一個,還有一個是農村人群。村里面所有的物價水準都比城里高。河北、河南的資費套餐比我們上海起碼貴兩倍,農村的價格水準是偏貴的,為什麼?因為下農村成本很高。雖然農民收入不高,但可支配收入不低。咱們是房奴,人家自家的宅基地已經造好房子了,加上農村其實可消費的管道不多。
藍領也一樣。在城里藍領放棄了買房買車的想法,而一旦放棄倒也不用成為房奴和車奴了,可支配收入也不低。
你要把大勢想清楚,一個城市怎麼可能沒有低收入人口,但隨著城中村越來越少,這些低收入人口接觸消費的面積將越來越大,這是大勢所趨。所以我說我們要把趨勢看清楚,剛才講的很多都是不可逆的趨勢,比如城中村的消亡,95後、小康1.0、獨生子女2.0、農村人群、藍領,這些都是勢。
所以過去五年發生的:
第一叫95後來了,人口結構調整;
第二叫經濟結構調整,我們要更重視非主流人群。
技術結構轉向:經營人>經營產品
PC互聯網基本上結束了,人人有手機帶來了一個很重要的變化:經營人比經營產品重要。什麼是經營產品?比如說現在我要做預算,去年我做了10億,今年增加30%就是13億,我腦子里想的是我很清楚去年賣了多少個產品,今年我就多賣多少個產品就行了,我們的業績就是產品壘磚頭一樣壘出來的。
第二個,數門頭,去年開了多少店,今年要新開多少店。所以要排新一年的計畫,我就數數門頭壘壘磚頭,業績就出來了。09年我第一次在淘寶做預算,當時做了1000億。當我們要定2010年做多少時,馬雲就說別討論了,我覺得4000億這個數位很好,就這個數位了。
1000億到4000億,我腿直接就軟了,當時1000億已經是中國最大的零售企業了,1000億到4000億一年的時間怎麼做?我傳統的想法是讓財務把1000億的銷售組成給我看,每類產品要多賣多少。他跑過來說,我們不是這麼幹的,這樣,把這1000億是由什麼樣級別的會員貢獻的明細拉出來,就拉出來下面這張表:
這張表每個圖案都代表使用者消費了多少,於是他說,我們現在應該想辦法讓一顆鑽的用戶變成兩顆鑽,讓三顆鑽的用戶變皇冠,因為每升一級都代表你要在淘寶多消費多少。我們以前是壘磚頭,現在人家是數人頭,是經營人。
那是我第一次知道預算還可以這麼做,我第一次站在用戶角度往上壘上去。你可以想像淘寶的銷售是一個金字塔結構,底下是免費會員,放大四倍就是把這個金字塔幾條邊都往外放大,當你體積變大四倍,其實邊並沒有擴大很多。所以互聯網是經營人的,跟我們思路不一樣。
為什麼技術結構轉向,經營人才變得可能?我在百安居的時候也想經營人,但消費者走了以後我就跟他們失聯了,為什麼會失聯?PC互聯網一個最重要的標誌叫:人機分離,你人和機器是不會在一起的,所以在PC互聯網時代,電商和傳統零售是死對頭,因為我在商場就不在電腦前,我在網上購物就不在商場。而移動互聯網時代實現了“人機合一”。人機合一時代使你經營人成為可能。
好的商業模式、正確的商業模式,就是由人口結構、經濟結構、技術結構推動的。
如何檢驗商業模式的好壞?這里用到的是“兩個凡是”,且順序不能錯:
凡是對於消費者用戶體驗不能大幅度提升的不是好模式;
凡事不能對企業、對行業的效率有大幅度提升,也不是好模式;
兩個都必須大幅度提升,而且是用戶的先提升,才是好模式。
(衛哲,嘉禦基金創始人,前阿里巴巴B2B總裁)
 【大華網路報】

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