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2019-08-20 | 大華網路報

本報特約--公司管理/衛哲:CEO把人的事做對了,其他就對了

 未來的核心:打造強中台
到底什麼是擁抱新技術?以AI為代表的技術3.0是什麼?對於企業內部,變化最明顯的是對於員工來說企業是被動管理工具,現在可能會變成主動賦能工具。
一個傳統企業的變化,線上化改造的核心和第一件要做的事,是員工線上,我們去幫助一些傳統企業做改造的第一件事,就是實現企業員工線上。有產品庫、客戶庫、知識管理庫給員工高頻使用的。
這兩天刷屏比較多的,騰訊、阿里等好多公司加強中台化建設,而今日頭條的崛起很大程度在於它是互聯網公司中第一個率先實現強中台的公司。
回到軍隊也一樣,除了四大兵種,海陸空加火箭以外,還有戰略支援軍,這就是中台。每個組織有這麼一支以技術武裝的強中台,才能保證靈活、高效、強大的前台,前台的人員不需要增加,還可以大幅度減少。
賦能員工的核心是員工要線上,公司要中台化。員工賦能的出口就是手里的手機,如果你給員工所謂的管理,還是微信群,那就太low了。
組織管理“三板斧”
1.招聘:源頭別失誤
我剛加入阿里巴巴時,銷售團隊的流失率極大,我問有沒有什麼控制方法?他們說有,流失率作為幹部的考核指標,超過多少要扣分降職。結果是,還不如不放這個指標。留下的都是不該留的,那些想走的還是走。
問題出在哪兒呢?你得先把招聘源頭做好。
①不輕易下放招人權
招聘常常發生兩個錯誤。
第一個錯誤,新人剛剛加入公司,就讓新人再去招新人。不可能有一個新幹部來了以後,馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。
招一批新人,你的公司文化、組織會被稀釋一下;他再去招,又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。
第二個錯誤,一般的員工你不看,只讓人力資源部和經理、總監去招。
那我告訴你,阿里巴巴在三四百個人的時候,進任何人,馬雲是親自面試的。
世界500強跨國公司有個標準,招人至少要跨兩級。我向A彙報,A向B彙報,那麼招我至少要B同意。
有一段時間,阿里還採用跨四級招聘。那時候,我一年花在面試的時間大約70~80天。很多人說衛哲你還幹不幹業務?是不是時間都花在三板斧上?對,差不多。把人的事做對了,你其實不用花很多力量去做別的事了。
②關注專業能力以外的味道
味道就是能力以外,公司對人的其他要求。我們訪問穀歌時,看到穀歌的面試,有6位面試官。其中2~3人是助理、行政,並不懂技術,也不看業務能力,但也會參與面試。
面試完,穀歌有一個問題,會問這些面試官:你見了這個人以後,願不願跟他一起出去旅遊?說大了,創業和企業經營都是在路上,這就是問,你願不願意和他一起同行。這就是“味道”,你肯定不願意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售,沃爾瑪和家樂福出來的人,在我面前一站,說三句話,我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。
那麼,請問你們公司的味道是什麼?創始人、高管要把這些味道討論出來。
③形成人才地級差
很多創業者都讓我幫他推薦一些優秀的人才,找行業精英。馬雲剛剛融到錢的時候也是,非世界500強不要。最後呢?一個都沒留下。
我說:寧可要二流大學的一流人才,也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。
今天很多公司招人,能開1萬塊錢的崗位,大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎麼招呢?
極端一點說:你應該從掙3000塊的人里去找。他一旦來你這兒,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些掙8000塊的,是他成就了公司,你給他這麼多是應該的。
但從3000塊的里面找,你要付出很多努力。你看三個賺8000塊的,就能找到一個能掙1萬的人。但你要看二三十個掙3000塊的,才可能挑出一個真的能掙1萬的人。那你就得把這人挑出來,總有被埋沒的人才。比如,今天他在做快遞,但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。
這說的是基礎員工。如果是招高管的時候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望創始人敢於給他點股權。
那麼,他信不信這個股權?信的話應該不會在意那些工資;不信,就要那個固定工資。你招一個核心團隊高管,他連你做的這件事,都不相信會成功,你還需要他來嗎?
或者說,他希望帶著金色降落傘,工資最好不要減,或者可以減一點點,什麼國際通用的大型醫療保險得給我保留,車能不能給我配個司機,然後再給我一塊額外的股權吧。這倒好,額外的股權即使一分錢不值,他原有的也沒損失。
自由落體往下掉的時候,你是沒有降落傘的,但他永遠有那個金色降落傘,所以他不會跟你同心同德。這種高管,核心團隊千萬不能用。
2.培訓:用難度和強度去淘汰
一個人以前是工程師,來你這兒也是當工程師,就不用培訓了嗎?這麼巧啊?你們公司工程師寫代碼的規矩和別人一樣?不可能。所以,任何新人必須有培訓。
①貼近實戰
培訓時候不淘汰,上崗淘汰率一定高。培訓時,阿里讓工程師進行魔鬼訓練,88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%,甚至100%。
很多公司的培訓相反,新人特別開心,白天搞個拓展訓練,晚上團建,還能喝酒,唱歌。哎呀,上了班了以後發現全不是這樣,沒那麼開心。你應該把它倒過來!
培訓時候像地獄一樣,很多人熬不起,我幹不了。挺好,對公司負責,對個人也負責,他不適合幹這個。
每年雙11,阿里巴巴幾千工程師48到72小時不睡覺,保證大家剁手順利。而經歷過了魔鬼式寫代碼的同學,很多人第一年就很適應。
②重視十夫長
一個公司真正要馬步紮得穩,最小作戰單位的領導是最關鍵的,更需要培訓。
有些人走的時候,會埋怨馬雲。我說馬總真冤啊,這人跟他連話都沒說過,面都沒見過。為什麼走呢?其實是對自己的直接上級不滿意。
一個公司不管多大,員工直接彙報的那一層不出問題,就不會有太大的問題。公司的第一層幹部,必須內部培養。如果一個主管7到10人的幹部都要靠外部招聘,員工還有盼頭嗎?連第一級幹部都升不上去。而且,公司如果規模大了,你得引進多少幹部啊。
有的人是十年媳婦熬成婆,不知道怎麼當經理,不知不覺就會把以前他討厭的那個經理的工作方法又用了一遍,這就不行,必須要培養。
3.考核:把虛的做實
我們常說,公司考核什麼,就得到什麼;反過來,你想得到什麼,就要考核什麼。如果考核錯了,你得到的結果就是錯誤的。
考核的內容,最重要的是同時考慮到業績和非業績因素。很多老闆說,今年年初定的收入利潤、業績都達到了,但他還是覺得不滿意。
這就對了,你不滿意的是什麼?同樣也有的時候,業績差一點兒,老闆卻覺得我今年其實挺滿意的。那麼你滿意什麼?
請把它寫下來,作為非業績的考核因素。
舉個例子。幾個銷售區域,蘇州區域給四川開拓新區,貢獻了兩個區域經理,完成了一個億;無錫區域,沒有貢獻經理,也完成了一個億。
請問誰的難度大呀?當然是蘇州區域。你獎勵了沒有?有些公司連口頭表揚都忘了。這樣的話,還有人願意出幹部嗎?你要讓區域輸出幹部,跟考核有關係。
還有,他原來下面有五個經理,當年的業績完成了,但是跑了三個特別優秀的經理。那麼你是不是該扣他呢?要扣,因為公司明年可持續的業績發展就可能有問題。
很多公司對損失錢有罰,對損失人沒有罰。同樣,在錢上,賺了錢有獎;對人上,出了幹部沒獎,總覺得那個是虛的。其實,虛的要做實。
頂層設計的亮點在於,如何“搭班子”
軍隊把組織基礎做好,就相當於馬步紮穩了,頭部要做什麼?頂層設計。柳傳志說搭班子、定戰略、帶隊伍,馬雲說是定戰略、搭班子、帶隊伍。
次序不一樣,誰對啊?馬雲說都對,公司小的時候先搭班子,後定戰略,最後帶隊伍,因為只能看菜吃飯,沒有什麼人才,要先把班子搭好才能定戰略。到了一定規模的企業,可以先定戰略再組班子。
搭班子的核心在於搭。
第一,男女搭。我們祖宗早就說過,男女搭配、幹活不累,優秀的企業團隊中都有男女搭。紮克伯格給自己找了一個女CEO,滴滴的程維有柳青,很多優秀的企業,核心班子里面都有女性。
男性有爆發力,女性有耐力,男性更理性一些,女性更感性一些。當然現在有女漢子和比較娘的男性,也可以互補。
第二,老少搭。馬雲是1964年生人,1999年創業給自己找了52歲的關明生,大他17歲。今天很多80、90後創業,我特別希望你們請比你們大十幾歲的人進核心班子。
倒過來,有一些企業家四五十歲,我希望有85後、90後進你的核心班子。
穀歌的兩個創始人找了Eric Schmidt。他們30歲的時候,知道自己沒有管過公司,不會做CEO,Eric Schmidt帶了三五年後學會了,光榮退休。
第三,動態搭。我看了很多公司,三年組織架構圖沒變過,公司戰略調一直在調。
什麼叫改變組織架構圖?有沒有並、有沒有拆、有沒有升、有沒有降:兩個部門能不能合在一起,一個部門能不能拆開,二級部門能不能變成一級部門,一級部門能不能變成二級部門。
今天有很多以會員為中心的新零售公司,我問你們有會員部嗎?有的在市場部,有的在運營部,有的在客服部。
如果以會員為中心,會員部是一個二級部門,他說一句話都沒人聽到,怎麼辦?應該升級為一級部門。如果兩個部門打架,整天吵,那就把這兩個部門合併掉算了,變成一個部門,說不定就不吵了呢。
阿里有一句流傳的話:好的CEO也好,好的組織也好,要“用人做事”,不是“做事用人”。
刷屏了很多人還不明白為什麼,舉個簡單的例子——你敢不敢因人設崗。我以前也很矛盾,有500強最反對因人設崗,後來也因人設崗了。
誰說組織架構是不能動的?找到一個大蘿蔔,就挖個大坑,小蘿蔔就挖一個小坑。因人設崗,這是學會用人做事,而不是做事用人。
組織一定會變,這也是搭班子,圍繞戰略的搭班子叫動態搭。商場如戰場,武器就是新技術的使用,戰場中組織再好,再勇敢,不適用新式武器,就是任人屠宰的羔羊。
商學院學的兵法永遠是“水無常形,兵無常勢”,管理是一半科學,一半藝術,科學能夠學,藝術需要有點天賦。
兵法中最重要的還不是常規的做法,而是天時、地利、人和。組織講人和,人和不是一團和氣,不是簡單的和諧,是合成戰鬥的集體。
而最重要的還是兵道,為什麼剛才說到德國軍隊武器厲害,組織厲害,最後還失敗了?因為是非正義的戰爭。一個企業帶著正確的使命、願景和價值觀去作戰才能長盛不衰。
穀歌當時提出不作惡,我覺得是挺低標準了。再優秀的組織都要問一下自己,什麼是最不應該做的,最不應該違背的,否則只贏得一時的蒙古軍隊,來的快,去的也快。
真的可持續發展,要贏得員工的民心和消費者的民心,需要堅持正義之道,堅持正確的使命。

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