臺北市
35°
( 36° / 32° )
氣象
2024-01-07 | PChome書店

誘因設計:精準傳遞訊號,讓人照著你的想法行動

誘因設計:精準傳遞訊號,讓人照著你的想法行動誘因設計:精準傳遞訊號,讓人照著你的想法行動
作者:尤里•葛尼奇(Uri Gneezy) 出版社:天下文化 出版日期:2023-10-27 00:00:00

<內容簡介>

生活中或職場裡,你是否遇過,
那些說是鼓勵「團隊合作」,卻將「個人成功」設計為獎勵辦法的標準?
或者美其名說,要鼓勵「創新」卻「懲罰失敗」的規則?
更或是強調「品質至上」的公司,卻用「數量」來計算員工績效的狀況?

還是你是主管或父母親,急於試圖想要設計出一套讓員工或孩子按照你的要求做,卻總是不得其法?或搞錯方向?

行爲經濟學家葛尼奇,用上述的真實場景來告訴我們,為什麼我們所提供的誘因總是失敗?或不得其法?他的答案是「我們所提出的誘因,充滿『混合訊號』。」

◎ 什麼是「混合訊號」?
「混合訊號」指的是,所提供的誘因,其發出的訊號原本應該是為了獎勵A行為,最後卻鼓勵了B行為。這種混淆了原始動機的訊號,就是「混合訊號」。例如:公司鼓勵員工創新,卻在他們的新方法失敗時懲罰他們(比方說延遲升遷),就是在傳達一個混合訊號。或如果訂定個人獎勵,卻強調團隊努力的重要性,也會產生混合訊號。

◎ 要怎麼消除「混合訊號」?
葛尼奇認為重點就在於:「你必須確保自己放進誘因的,確實是你想要鼓勵的事物」例如:如果想鼓勵團隊合作,就不要獎勵個人貢獻。抑或,想鼓勵人們著眼長期成果,就不該設立鼓勵短期績效的誘因。

◎ 那,要怎麼設計誘因,才能鼓勵到我們要的行為?
葛尼奇認為,
第一步正確診斷:就像醫生一樣,先觀察、了解問題所在。
實例:身為主管的你,想知道要怎麼確認下屬們熱愛工作?這時你需要他們說實話。那要怎麼診斷起?
→運用「誘因」診斷問題,那就是創造與說實話「誘因相容」的情境。

第二步選擇使用什麼樣的「誘因」
實例:誘因有兩種,一種直接與金錢獎勵掛勾;另一種則是間接地利用心理需求來設計。那要使用哪一種呢?
→可以往員工為何不敢在職場上說實話的方向去思考,他們不敢說實話的原因是,怕被資遣,被沒工作,沒收入。那就得選擇「金錢獎勵」。

第三步確認好誘因,用賽局解決問題(確保誘因與行為一致)
實例:在上述的故事中,最後設置「辭職獎金」來確認員工熱愛工作的真假,也就是提供豐厚的辭職獎金,讓員工提出離職時,可有找工作的保障。
→員工面臨辭職獎金時的決策:可看出員工的工作意願與效用。
5,000美元辭職獎金
接受 拒絕
結果#1:
得到5,000美元,離開公司 結果#2:
留在公司
如果工作熱情足夠,那麼結果#1<結果#2 → 拒絕拿獎金離開。
如果工作熱情不足,結果#1>結果#2 → 接受辭職獎金,離開公司。

透過這三步驟,不但能解決「混合訊號」的問題,還能設計出正確的誘因,達到控制行為的效果!

◎ 還有,其他設計誘因的小技巧嗎?
作者提到,在價格談判時可以遵守4項行為規則來影響所要傳遞的訊息。
第一項,錨定與調整
報價第一次提出時,有很強的錨定效應,這會影響買家的還價態度。所以要記住:你的報價要高,但不能不合理。也就是說,要高過買家心理預期,但是也要讓他保有還價或願意調整的機會與可能性。

第二項,對比效應
我們的大腦會對價格有對比效應,所以選擇「錨定點」要慎重。例如,你開價87.5 萬美元,經過一番協商之後,很快的以82.5 萬美元成交。與你開價80 萬美元,而你堅決不在價格上讓步,最終房子才以80萬美元賣出。相比之下,當然前者對我們(賣家)來說,會更好。也就是說,在設定價格前,務必為自己的初始報價創造鮮明的對比。

第三項,訂價策略
有些商品原本就有市場預期價格,若為了競爭,拉低定價,也會造成錯誤的印象。所以商品訂價前,必須先了解價格與品質在消費者心中的平衡數值,務必營造正確的印象。

第四項,互惠準則
互惠準則是很重要的訊號,可以傳達對方很大的善意,完成交易。例如:談判時把初始開價掛得夠高,然後給對方一個好的還價空間,就等於給自己留下展現「友善」的充裕空間——因為後面可以假裝做出很大的讓步。

◎ 有沒有其他地雷要注意?
設計誘因,除了前述談到要避免「混合訊號」外,作者認為,「不良誘因」也很可怕。例如:為了多收稅,英格蘭在1696 年首創「窗戶稅」,大家為了逃稅,屋主開始用磚塊堵住窗戶,新房子的窗戶數量也不斷減少。後來造成衛生問題。所以在設計誘因之前,必須先考慮這誘因是否會誘導出「負面的後果」。

★本書特色:

《逆思維》、《恆毅力》、《零阻力改變》等暢銷書作者 強力推薦!
《經濟學人》、《金融時報》、《INC.》、《行為科學家》選書推薦
兩大諾貝爾經濟學獎得主 力薦
《一切都是誘因的問題》作者最新力作

現場實驗 × 行為經濟學 × 賽局理論,完全剖析各種誘因設計的底層邏輯

★編輯推薦:

★名人推薦:

諾貝爾經濟學獎得主 喬治•A•阿克洛夫 (George A. Akerlof)
諾貝爾經濟學獎得主 阿爾文•羅斯 (Alvin E. Roth)
《逆思維》作者 亞當•格蘭特
《恆毅力》作者 安琪拉•達克沃斯
《零阻力改變》作者 凱蒂•米爾克曼
《規模化效應》作者 約翰•李斯特
知名企業管理顧問/講師 李君婷
雲品國際董事長 盛治仁
鉑澈行銷顧問策略長 劉奕酉

「誘因設計使經濟學變得人性化。它描述人們不斷地向自己和他人發出善意的訊號。葛尼奇的例子一如既往地重要、引人入勝且有趣。」——諾貝爾經濟學獎得主 喬治•A•阿克洛夫 (George A. Akerlof)

「葛尼奇將重要的學術理論和實踐見解結合到誘因的運作方式上。」——諾貝爾經濟學獎得主,阿爾文•羅思 (Alvin E. Roth)

「如果你認為自己了解『誘因』是如何發揮作用,請再想一想。一位行為經濟學家先驅揭示了我們如何創建獎勵系統,最大限度地減少意外後果,並最大限度地提高幸福、健康、財富和成功。」——《逆思維》作者 亞當•格蘭特

「誘因無處不在,但卻常常被誤解。在這部現代經典中,葛尼奇解釋為什麼所有誘因本質上都是訊號,以及如何確保我們正確發送它們。我不記得上次讀到如此實用、經過深入研究、但又有趣的東西是什麼時候了。這是一本任何希望改變行為變得更好的人的必讀書。」——《恆毅力》作者 安琪拉•達克沃斯

「《誘因設計》充滿了偉大的科學和故事,它將教你所有你需要知道的關於提供獎勵的力量和陷阱的知識。」——暢銷書《零阻力改變》作者 凱蒂•米爾克曼

「憑藉無與倫比的天才,葛尼奇巧妙地揭示我們行為背後隱藏的動機,為任何想要改變世界的人提供了一本祕密劇本。」——《規模化效應》作者 約翰•李斯特

★目錄:

導論 想改變行為,必須設計出有效的誘因

Part1 正確的訊號,是促使人們行動的誘因
第1章 我們樂於用自我訊號傳達個人特質
第2章 挖掘消費者認同的社會訊號,打造購買誘因
第3章 拆解自我訊號與社會訊號,設計動人的誘因

Part2 錯誤的訊號,會造成誘因失效
第4章 數量取向 vs. 品質至上
第5章 鼓勵創新 vs. 迴避風險
第6章 長期目標 vs. 短期目標
第7章 團隊合作 vs. 個人成功

Part3 誘因所引導的故事框架
第8章 錯誤的誘因,可能誘導負面後果
第9章 「損失規避」誘因,訊號最強
第10章 錯失機會的恐懼,也能形成誘因
第11章 利社會誘因,或許可以發揮奇效
第12章 用4特質塑造出獎項傳達的訊號

Part4 用誘因診斷問題
第13章 問題1 :驗證美國學生的測驗結果變因
第14章 問題2 :改變捐款者對捐款流向的感受
第15章 問題3 :找出真正有熱情的員工
第16章 問題4 :專業操守與經濟利益的衝突

Part5 用誘因促進行為改變的動力
第17章 設計讓好習慣持續的誘因
第18章 設計能根除壞習慣的誘因
第19章 設計克服短期滿足感的誘因
第20章 用誘因移除行為改變的障礙

Part6 實例分析1 :設計「習俗革新」的誘因
第21章 與自然搏鬥 vs. 與生態共存
第22章 預防保險詐欺與道德風險
第23章 用誘因改變對英勇的定義
第24章 用誘因改變婚姻市場的價值觀

Part7 實例分析2 :設計談判成交的誘因
第25章 錨定與調整
第26章 對比效應
第27章 訂價策略
第28章 互惠準則

結論 消除錯誤的混合訊號,掌握正確的故事框架

<作者簡介>

尤里.葛尼奇(Uri Gneezy)
加州大學聖地牙哥校區瑞帝管理學院經濟學教授,艾普斯坦/阿特金森行為經濟學名譽講座教授。過去25年來,他的研究重心是透過有效誘因的設計,把行為經濟學付諸真實世界的實踐。他曾與無數企業合作,其中包括迪士尼、汽車評鑑及鑑價網「艾德蒙茲」(Edmunds)和惠普等,幫助他們以打破傳統的方法達成傳統的績效目標。
葛尼奇的誘因研究工作,得到國家與國際組織的財務資助,例如國家科學基金會、美國衛生研究院、以薩克・拉賓以色列研究中心、以色列科學部與青年科學家計畫等。著有《一切都是誘因的問題》。

譯者:周宜芳
台灣大學國際企業學系畢,後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業。現為自由譯者。譯作有《不當決策》、《開拓者》、《激進市場》、《誰說人是理性的》、《設計思考全攻略》、《雪球》、《蘭花與蒲公英》等。

★內文試閱:

•導讀

想改變行為,必須設計出有效的誘因
我兒子隆恩(Ron)長到可以真正和我們溝通的年紀時,我非常開心。就像其他孩子一樣,他也開始說謊。我們告訴他不應該說謊,好人和壞人的區別,就在於誠實。過沒多久,這堂道德課就給我自己惹麻煩。
7 月一個好天氣的日子,我帶他去迪士尼樂園,問題就從這裡開始。我們排隊買票,我看到告示板上寫著:「3 歲以下:免費。3 歲及以上:117 美元」。等到我們付錢買票時,滿臉笑容的收銀員問我,隆恩年紀多大,我回答,「接近3 歲。」嚴格來說,我沒有說謊:他是接近3 歲,不過不是「快要」3 歲,而是「剛過」3 歲;他的3 歲生日是兩個月前。我對著笑容滿面的收銀員支付我自己的門票錢後,父子倆就開心地進園。
隆恩說,「爸爸,我覺得好亂。你以前告訴我只有壞人才說謊,可是你剛剛說謊!」我想用「照我的話做,別跟著我做」這一套圓過去,不過我不覺得有用。
在你批判我的道德標準之前,我要指出,不是只有我會用「無條件捨去法」計算子女年齡。根據Vacationkids.com 一篇標題為「你會為了家庭假期折扣而謊報子女年齡嗎?」的文章,這個問題在Google 的搜尋次數已經超過20 億次! 我不是唯一的一個—這是Google 說的。
隆恩從我得到兩個相互矛盾的訊號:在面對117 美元的誘因時,「我說的話」與「我做的事」構成衝突。簡單說,本書要談的就是如何避免這種混合訊號:你說的是這樣,但是在誘因出現之後,做的卻是那樣。
我重視的是,隆恩應該會怎麼下結論呢?隆恩聽到的訊息是什麼?
關鍵在於理解誘因會發送訊號。我們說的話和我們的誘因所發出的訊號之間太常出現衝突。你可以對每個人說你重視誠實。話容易說。但要取信於人,必須有代價高昂的行動做為支持,像是支付全額的門票錢。當你說的話和你提供的誘因一致,訊號就可信,而且容易理解。

只要理解訊號,就會知道如何設計更有效的誘因。例如, 迪士尼可以怎麼做,來減少謊報年齡的人數?一個簡單做法是要求遊客出示文件,證明子女的年齡,像是出生證明。那可能是個差勁的提議,因為去迪士尼是快樂的全家出遊活動,而不是接受監管。要求證明文件或許可以減少說謊的人數,卻也會製造許多騷動和負面情緒。

在這裡暫停一下,想想有何解決辦法。

以下是一個根據訊號而建構出來的解決方案:迪士尼可以要求孩子在你買票時,必須要出現在現場,讓你不得不像我一樣面對混合訊號的兩難困境:我要在自己的孩子面前說謊? 還是付117 美元?迪士尼甚至可以更進一步,請孩子自己報年齡,比方說問他們這個問題:「你過3 歲生日了嗎?」你當然可以明示小孩對收銀員說謊,但是我的老天,「欺騙是可以接受的行為」是強烈而代價高昂的訊號。

混合訊號的例子
傳遞令人困惑的混合訊號,因而導致意想不到的結果,這樣的誘因有很多例子。你會在後文中看到,即使大企業在設計誘因時也經常犯這類錯誤。
假設有位執行長告訴員工,團隊合作有多麼重要,但是在設計誘因時,卻是依據個人的工作表現來論功行賞,這麼做的結果很簡單:員工會無視執行長說的話,只根據他們對誘因的解讀,努力追求個人最大的成就和金錢獲利。要避免這種混合訊號,你可能會認為執行長根本不應該使用任何誘因。本書會檢視兩種觀點,探索建構最適誘因的中間地帶,讓誘因與意欲傳達的訊息一致,避免混合訊號。
以下舉幾個混合訊號的例子:
• 鼓勵團隊合作,但是根據個人績效建立誘因。
• 鼓勵長期目標,但是根據短期成就建立誘因。
• 鼓勵創新和冒險,但是懲罰失敗。
• 強調品質的重要,但是按數量計酬。
我的目標是告訴你怎麼成為誘因高手:懂得如何避免這些混合訊號,同時設計出簡單、有效又符合道德的誘因。
控制故事的框架
請看圖3 從左到右的一系列小圖,你看到什麼?
我曾在演講中問聽眾這個問題,聽到非常有創意又有趣的答案。有些是看圖說話,有什麼說什麼,像是「有個圓圈從左上方出現,往中央移動,然後星星離開畫面。」有些回答比較有創意:「平庸打敗天才」;「當月亮比當星星好」;「強者生存」;或是「球被拒絕了」。
聽眾賦予抽象形狀意義,以解讀這些圖像。在聽過第一個問題各種有趣味的答案之後,我又問聽眾,猜猜看接下來會發生什麼事。這一次,聽眾還是可以毫無困難地填補空白:「別擔心,星星會回來收復中央位」;「我們學會如何活在一個不公平的世界」;或是「圓圈被懲罰」。
這些回答背後的心理學相當耐人尋味。我們的大腦會從眼中所見編故事,填補圖畫之間的空白;我們的大腦會創造敘事,甚至是公平和懲罰等道德價值,而不是只看到物體的簡單圖像。對於影響我們人生的複雜事件,故事賦予它們意義,藉此幫助我們理解我們的經驗。故事有許多用途:幫助我們記憶、評估事件,並解讀世界。
因此,精通塑造故事的能力極為重要,而設計得恰如其分的誘因正能發揮那樣的作用。舉個例子:前可口可樂執行長道格拉斯.艾維斯特(Douglas Ivester)在1999 年接受巴西一家報紙訪談,談及自動販賣機偵測氣溫的新科技時,帶到誘因的觀念。艾維斯特開玩笑道,這項新科技也可以用來為自動販賣機的飲料訂價。天氣熱,可樂的需求高,因此他主張氣溫升高時,汽水也要漲價。
經濟學基本原理:渴望升高,價格也應該升高。假設平時的價格是1 美元,那麼遇到大熱天時,自動販賣機應該跟著反應,把價格調高到1.5 美元,一如圖4。這種動態訂價法並不罕見,航空公司、旅館和許多其他產業都可以看到這種做法。
可是,當這種「氣溫訂價法」的話一傳開,顧客不開心了。媒體報導揪著這件事猛打,稱艾維斯特的訂價計畫是「剝削忠實顧客之渴的陰險謀算」。3
可口可樂沒有把故事講好。艾維斯特錯在開放故事任人解讀。他不應該只討論這個構想的技術面,還應該為故事建構框架。圖5 的圖畫就是另一個方法。
雖然這兩幅圖描述的是同樣的事實,卻傳達兩個截然不同的故事。以汽水在冷天氣打折做為誘因,應該很難引起消費者的反彈。
可口可樂犯的錯,顯示出控制故事的重要性,而誘因和誘因發出的訊號,通常就是控制之道。我們會詳細討論,如何利用誘因塑造對你有利的故事。
塑造誘因
不只是人類,所有動物都會對誘因有所反應。想想在坦尚尼亞獵斑馬的獅子;獅子必須保持位於下風處,才能出其不意地攻擊斑馬。如果從錯誤的方向接近,斑馬群會全部逃之夭夭,獅子和小獅子都要挨餓。獅子攻擊斑馬時也必須小心,因為斑馬的後踢可能相當強勁,讓獅子因此受傷或死亡。這種精心計算的獵食方法可以用誘因來解釋:獅子想要進食並餵養小獅,而且不想在這個過程中受傷。這不只是食物問題:獅子的社會階級和在獅群的主宰地位也與此息息相關。例如,第一隻出擊的獅子面臨的危險較高,所以牠之後可得到某種社會地位做為獎勵。
儘管人類和獅子都會對誘因有反應,但是講到「塑造誘因」,雙方有一個很大的差異:獅子和其他動物會像人類一樣依據誘因而反應,但是不會為其他動物設計誘因。比方說,坦尚尼亞的獅子應該不會為遠在他方(比如說肯亞)的獅子設計獎勵。反觀人類卻不斷忙著建構誘因,而我們的生活是由其他人所設計的誘因所塑造。
如果你認為誘因的塑造無關緊要,最好再想想。二十世紀出現了關於誘因塑造,最大的一場經濟實驗:共產主義。經濟學是共產主義的核心,因為它要決定的是,財富的創造和分享方式:個人創造財富,而所有創造出來的財富都由政府擁有並分享。在這種經濟結構下,個人更努力工作、增加生產的誘因不是幫助自己或自己的家庭,而是幫助公眾。事實證明,這種誘因結構的成效不彰。
以下這個有名的例子可以說明這種結構的失靈:1980 年代晚期,蘇聯瓦解不久之前,莫斯科有位官員前往倫敦考察麵包配給。他問經濟學家保羅.西布萊特(Paul Seabright), 「誰負責倫敦的麵包配給?」西布萊特答道,「沒有人。」4 麵包的分配需要投入許多心力,可是並非由一個位居核心的個人或組織來指揮,而是由個人誘因所推動。一個英國麵包師傅因為需要錢付房租和養家,所以一大清早起來,進麵包店辛勤工作。農夫種麥、司機運送麵包到商店、店員賣麵包,也都是一樣的道理。這個團隊之所以能有效運作,是因為市場價格讓供應鏈裡的每個人都有努力的動機。莫斯科的麵包供給出現問題,不是因為負責的人失職,而是制度誘因的失靈。

兩種誘因建構法
市場運作的重要工具是創造貨幣。(想像你要用一隻雞買這本書會是什麼情景!)貨幣讓生活變得更容易。但是,這本書要談的不是金錢,而是重要訊號的交互作用。
且讓我們在此退一步,思考兩種不同的誘因建構方法:一個單純著眼於直接經濟效應,讓有誘因獎勵下的行為更具吸引力:你付我錢做某件事,錢愈多,我就愈可能去做。另一個方法較為複雜,它聚焦於間接效應,其中又可以分為兩種:社會訊號(social signaling)和自我訊號(self-signaling)。
社會訊號訴諸的是,我們會顧慮別人可能對我們有什麼想法。我們想要別人對我們有某種觀點,可能是維持顏面,或是真實反映我們核心價值和信念的形象。
自我訊號在概念上類似社會訊號,不過有一個基本的差異點:它代表我們對自身行為所引申推論的顧慮。我們想要維持某種自我形象,比方說彰顯我們優秀、聰明、善良和公正的形象。每當我們的舉止與我們的身分認同相符,我們就會更正面地看待自己。5
如果加上誘因,會發生什麼事?我們分別來看兩種方法如何作用。就拿以下的場景為例:在一個天寒地凍的12 月早晨, 你看到鄰居莎拉提著滿滿一大袋空罐往資源回收中心走去。你觀察莎拉的行為,形成這樣的看法:「哇,莎拉真棒!她關心環境,願意犧牲時間,為環保出一分力。」莎拉對他人發出她具有社會意識的社會訊號。十之八九,她走這一趟資源回收中心,也有正向自我訊號的作用;她大可以把罐子丟到垃圾筒, 但是她沒有,而是花時間和心力在寒冬裡做回收。她可能也對自己相當滿意。
現在,同樣的場景,只不過有一項鼓勵回收汽水罐的獎勵計畫:每回收一個空罐,莎拉可以收到5 分錢。
你還會覺得莎拉很棒嗎?我第一天學經濟學就知道,錢多比少好,因此付錢給莎拉應該能讓她開心、而且有誘因做更多回收。那有什麼錯?這個嘛,隨著財務報酬(經濟效應)的出現,訊號和故事也會跟著誘因而改變。莎拉現在做的和你之前讚美她做的事一模一樣,只不過她現在會得到幾塊錢的報酬。可是這樣一來,她現在在你眼中不是環保人士,而是小氣貪心的鄰居。換句話說,誘因改變了回收傳達的社會訊號。
誘因的出現所改變的可能不只是社會訊號,或許還有莎拉對自己的感覺。她現在每次去回收中心,感覺不再那麼好, 甚至會暗自懷疑,費這麼大工夫換幾塊錢是不是值得。換句話說,誘因也改變回收傳達的自我訊號。
諸如此類的發現讓丹尼爾.品克 (Daniel Pink)在他的《動機, 單純的力量》(Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us,繁中版由大塊文化出版)一書裡宣告,「大部分人都相信,像金錢之類的獎勵是最好的激勵辦法,也就是紅蘿蔔和棍子理論。那是錯的。」6 我完全同意,過度簡化的方法是錯的:現金不一定是王牌。不過,這並不表示誘因沒有作用。誘因設計的最高境界就是讓誘因發出的訊號有用,而同時也能讓自我訊號和社會訊號往想要的方向強化。
適當使用誘因工具
想像你有一天早上起來,發現你的偶像寄來一封電子郵件—這就是我在2012 年的際遇,而我當下開心得不得了。那封電子郵件來自2005 年得到諾貝爾獎的重要經濟學家湯瑪斯.謝林(Thomas Schelling)。他寫道:
我在讀你寫的誘因論文時,想起我六年前的親身經歷。1950 年11 月到1953 年9 月,我人在華盛頓, 一開始在白宮,後來在共同安全局局長辦公室。辦公室的士氣高昂;每個人都非常敬業、努力工作。
週五午後的會議經常會開到7 點,而這時主席會問大家是否想要再撐一、兩個小時把會開完,還是等到週六上午再繼續。很多家有幼兒的人會帶著歉意說,他們不能待得更晚,但是週六早上九點左右可以。每個人一定都會同意。於是,我們有無數個週六都在開內部會議。
1952 年的某一天,我們收到總統的行政命令,從此以後週六上班要給加班費。我認為其中應該也有加班必要性證明的相關程序規定,不過我從來不知道那是什麼手續,因為我再也沒參加過週六的會議, 就我所知,也沒有人再在週六開會。
我認為這件事可能牽涉兩種動機。一是我們對於工作都有強烈的動機和高度的熱情,因此一想到支薪加班,那股豪情就消失殆盡。二是我們不希望別人以為我們因為可以領加班費而渴望在週六工作。
關於誘因對行為的影響,謝林的故事有滿滿的洞見可以挖掘。本書寫作根據這樣的故事以及多年的嚴謹研究,正是要解開那些奧祕。不過,在我們開始之前,我們要問,究竟什麼是誘因(incentive)?簡單說,誘因是一種工具,用來激勵人們去做原本不會做的事。
誘因機制的相關討論,通常相當熱烈。學生出勤、閱讀或考試拿高分應該得到獎勵嗎?我們應該發獎勵給多做回收、捐血,或是在各方面做個好公民的人嗎?企業應該利用誘因減少抽菸、鼓勵運動,或是讓員工普遍養成更好的習慣嗎?
有些人認為,給一個人誘因—阿巴拉卡達布拉!成效就會神奇地出現。事情沒那麼簡單。雖然誘因確實能塑造行為, 卻不是神奇魔咒。誘因有時候會傳遞混合訊號,結果適得其反。有人強烈反對誘因機制,視其為不道德,甚至應該受到指責。在他們看來,誘因就是邪惡企業手中的操縱工具,為了愚弄努力工作的人,讓他們去買不想要或不需要的東西。
我的觀點不同。誘因的本質無所謂好壞,而它道德與否, 取決於我們在使用時所選擇的方式。沒錯,誘因可以用來讓孩子沉迷於煙癮,但是也可以用於拯救生命。就像統計學和計量經濟學本質上沒有道德或不道德之分,純粹是有用的工具,誘因也是這樣。
在我們開始之前,我先聲明:正因為誘因可能具備強大的力量,我們不應該像尊奉不可質疑的主人那樣接受它們。如果單親家長因為失業而失去子女的健康醫療保險,相較於子女的保險不受影響,再找一份工作的動力會更強烈。但是,這樣拚命找工作真的值得嗎?把子女的健康和幸福,變成一個人的誘因,這樣好嗎?我深信每個孩子無論來自何種背景、處於何種環境,都應該享有醫療保健體制的完整照護。對於找工作的家長來說,免費的兒童醫療照顧或許不是好誘因,但是我認為, 這是對的做法。誘因的力量再怎麼強,都不應該是政策設計唯一的考量。
你即將在本書中讀到我的誘因研究,其中涵蓋各式各樣的主題,從增加網站點擊率到提升員工留任率,從肯亞馬賽部落女性割禮習俗的消除,到理解美國學生的數學能力或許不如我們想得那麼差,林林總總。你會看到,誘因以不同、有時是出其不意的方式顯現其重要性。
經理人、父母、老師、情人,我們都是誘因賽局裡的棋子。理解賽局規則的人能占上風。本書的重要原理不只滲透你的工作,也進入你的個人生活。你或許還會找到激勵你自己的祕密,最後實現你長期懷抱的個人目標,無論那是增加運動、休更多假,或是提升生產力。
本書絕對不是一句神奇魔咒。不過我在字裡行間寄望你在讀完本書後,能擁有建構高度有效誘因的必要工具,同時避免潛在的致命錯誤。

•摘文

45歲的蘇珊在一家約有一百名人員的電話客服中心工作, 現在晉升為主管。她在兩年前加入這家公司,現在的職務是為她的團隊訂定獎酬制度。傑克是團隊成員之一:他 29 歲,和女朋友住在一起,並在當地一所法學院在職進修。他的夢想是成為成功的律師;他在電話客服中心工作是為了糊口,而不是追夢。
蘇珊今天覺得很沮喪,因為她不能單純以努力程度做為獎酬的依據,因為客服中心對「努力」沒有適切的衡量指標。雖然蘇珊無法完整追蹤記錄傑克為工作的付出,但是可以改變他的誘因結構,藉此激勵他工作更努力。一開始,蘇珊考慮採取許多雇主使用的一種極端方法:固定薪資。在這種制度下,傑克只要來上班、接電話就有薪水。不過,出勤時數足以代表傑克工作努力的程度嗎?傑克每天值勤的八個小時期間,工作時可能一派悠哉,接聽電話漫不經心,還不時喝杯咖啡、滑個臉書。如果出勤時數不是理想的衡量指標,蘇珊應該採用什麼指標?傑克的接聽電話通數?協助的客戶人次?他喝的咖啡量?
假設蘇珊仿效與她相同職位的許多雇主所選擇的做法,以接聽電話通數取代出勤時數。如果電話通數單純取決於傑克的努力,也很容易衡量,那麼蘇珊就無需擔心滑臉書的事:他接聽的電話通數愈多,賺的錢就愈多。
看似簡單直接,不是嗎?確實,如果蘇珊只關心電話通數的話。可是,蘇珊想要傳達給傑克的訊息是「盡可能接愈多通電話愈好」嗎?如果她也重視電話的品質,那麼這個指標或許會讓她失望。試想一下傑克可能接到的電話類型。有些內容簡單,可以迅速解決,但是有的時間較長,比較難處理。如果按照電話通數支付薪酬,傑克接收到的訊號就是──舉個例子, 「意外」掛斷一通他認為情況變得複雜的電話沒有關係。雖然那麼做對顧客或客服中心都沒有好處,傑克也會寧願盡快結束通話,因此他對來電者較沒禮貌、沒耐心。本章要討論的就是, 如果你除了數量之外還關心其他面向,像是品質,那麼單純以數量做為誘因會引發什麼樣的問題。
就像蘇珊和傑克的例子,工作完成件數或產品組裝件數通常比工作品質容易衡量,在這類情況下,我們很容易用數量做為誘因——許多公司也確實都採用這個方法。可是,對於真正注重品質的公司來說,例如,顧客好評是成功要件的企業,這個指標會製造問題,因為它會傳達錯誤訊號。公司儘管經常強調品質的重要性,最後卻因為在設計誘因時,以數量做為唯一的獎酬依據而傳達相反的訊號。這種傳達相反的訊號,就是混合訊號。

最新生活新聞

延伸閱讀