帶心不帶累的跨世代主管學：打造高績效、能當責的超級團隊，讓新人心服口服、老鳥對你推心置腹

帶心不帶累的跨世代主管學：打造高績效、能當責的超級團隊，讓新人心服口服、老鳥對你推心置腹
作者：李河泉 出版社：天下雜誌 出版日期：2025-04-02 00:00:00

＜內容簡介＞

團隊裡的新人講不聽、老鳥總是叫不動？
「跨世代領導力」百大企業首席講師親授，以影響力代替權力的新世代帶心法
管理情境詳解 Ｘ 拆除溝通地雷 Ｘ 高效驅動策略
身為主管的你，是否也曾這樣想……
我也想把一身功夫全都教給新人，但為什麼他們一不爽就走人，根本是真心換絕情！
我也想符合部門業績達標的要求，但遲遲請不到人，上面的卻只會要我拿出辦法來！！
百分百掌握新世代工作態度及價值觀的底層邏輯，一本學會帶人帶心、破框思考的實戰指南。
當超過200萬名網路原生Z世代進入職場，即將成為新一代工作主力，企業中堅人才卻正在流失！《全球領導力展望2025報告》（Global Leadership Forecast）顯示，有高達40%的主管正在考慮離職，而「工作倦怠加劇」是主要推力，顯示大多數主管沒帶到心，只帶到累！
身為大缺工時代的主管，如果還不了解與上下世代的共事之道，
無法對症求才，只會累死自己！
本書作者李河泉為台積電、鴻海、IBM、賓士、三星、中國五大銀行、台灣十六家金控……爭相邀聘的「跨世代領導力」課程首席講師，協助企業解決跨世代團隊管理痛點，有效提高人才留任率。著有暢銷書《別逼貓啃狗骨頭》（2020／商業周刊），率先提出老一輩是忠心耿耿的「犬世代」，要理解更自由、更數位的「貓世代」思維，才能打造出共融也共榮的跨世代高效團隊。
在這本新書裡，他進一步提供與跨世代共事的執行方法，包括：
管理情境詳解｜以實際案例帶出跨世代主管最常碰到的管理難題
拆除溝通地雷｜拆解中基層主管和新世代溝通不順的痛點與盲區
高效驅動策略｜43個有步驟、可操作的實戰解法，提升團隊力

★本書特色：

1. 與新世代有效溝通的「關鍵句」：
以企業實際案例開頭，具體說明當前主管最常碰到的跨世代管理難題，拆解老一輩與新世代溝通不順暢的地雷，並帶出與新世代員工有效溝通的「關鍵句」，讓你知道年輕人在想什麼，而年輕人也聽得懂你在說什麼！
2. 領導跨世代高效團隊的帶心攻略：
從5F──Fu（重感覺）、Future（要未來）、Free（愛自由）、Fast（求速度）、Fair（講公平）解析新世代的職場行為密碼，再整理出切中新世代內心想法的重點攻略。驅動新舊世代融合，創造工作氛圍有互信、能協作的高效團隊。

★目錄：

作者序 給上有長官、下有部屬，飽受新舊衝擊的主管們
導 論 面對新世代，你的企業是先知？有感，還是無感？

PART 1 怎麼帶領新世代？以影響力代替權力的帶心法
01 跨世代主管九字訣：先認同、再融入、才調整
02 掌握5F密碼，跨世代溝通一次上手
03 主管必修超能力：從5F預判離職徵兆
04 帶心的底層邏輯：以影響力代替權力
05 應用技巧：拉近距離，卻不被爬到頭上
06 團隊激勵：聊天談心，比請客吃飯有效
07 長假收心：三步驟化解年後的「蠢蠢欲動」
08 別用Line，最好面對面溝通的六件事

PART 2 拆解新人離職心態，打造當責的跨世代團隊
09 為什麼在工作上，我要不停配合對方？
10 公司又沒有明文規定，為什麼不行？
11 遇事無法解決，就雙手一攤說：「我盡力了！」
12 做的事情差不多，為什麼別人的獎金比我多？
13 工作內容太無聊，新人還被邊緣化！
14 工作量太繁重，我才不要總是加班！
15 新人動不動就臨時請假？避免產生破窗效應
16 一不滿Po上網？別讓公司事在輿論發酵
17 年輕人總覺得自己很厲害，不需要別人教？
18 老鳥愛唱反調又叫不動？三招化阻力為助力
19 對業績不痛不癢？用「追擊管理」有效達標
20 被客訴怎麼辦？正確的危機處理三步驟

PART 3 新世代的面試／報到／培育新思維
21 「非典型工作」正在和你搶人才
22 面試時，請別再進行集體訓練
23 新世代面試官該修正的四大思維
24 新世代面試官該激發的兩大認同
25 事求人時代，面試轉變為客服意識
26 新人最在乎的六個字：食衣住行育樂
27 為什麼才來就想走？注意黃金七十二小時
28 幫助新人學習快速到位的四大技巧
29 別把「績效面談」搞成「激怒面談」
30 為什麼只要考績不好，就想立刻離職？
31 如何留住「績效很好，卻想離職」的員工？
32 如何和「沒有功勞、只有苦勞」的同仁溝通？
33 為什麼公司加薪，同仁反而還嫌少？
34 找離職員工回鍋的標準

PART 4 離職處理情境演練
35 面對新世代的高離職率，需要領導者跳出來
36 如何應對呼朋引伴的「粽子式離職」？
37 企業如何留住年輕的好人才
38 離職最難，好聚好散
39 離職更難，笑著離開
40 避免離職同仁說壞話，先做三件事
41 案例1｜當年輕人離職時說：「這個工作跟我想的不一樣？」
42 案例2｜當年輕人離職時說：「我覺得這個工作不適合我。」
43 案例3｜當年輕人離職時說：「我不知道自己要什麼？」

＜作者簡介＞

李河泉
各大企業爭相邀聘的「跨世代領導」秒殺級重磅講師！著有暢銷書《別逼貓啃狗骨頭：解破貓世代30個職場行為密碼，反骨員工也能變將才》（2020/商業周刊）
擁有30年企業講師資歷，長年為台積電、聯發科、鴻海、和碩、廣達、華碩、世界先進、三星 、Intel、IBM、Benz、LVMH、Citibank、統一集團、國泰集團、富邦集團、遠東集團等國際級企業進行輔導及授課，並應邀至行政院、國安局、調查局、法官學院、司法官學院、國研院、工研院、金融研訓院等公部門講授領導管理相關課程。
現為澤鈺智庫總經理、陽明交大EMBA兼任副教授。
東吳大學法律系、EMBA高階經營管理碩士班畢業；擔任講師前任職於金融業，從銀行基層做到消費金融部門負責人，管理一千兩百人，締造年度業績超過兩百億元。
李河泉老師臉書粉絲專頁：https://zh-tw.facebook.com/superschool.tw/

★內文試閱：

•作者序

給上有長官、下有部屬，飽受新舊衝擊的主管們
新世代的來臨，目前無論對於職場和家庭，都造成了重大的衝擊。
根據國發會統計，到了2030年，網路原生的Z世代就會佔整體工作人口數近三成，成為新一代的職場主力。這群在網路、手機、AI背景下被養成的新世代，擁有著過去老一輩無法想像的自我意識和超前想法。他們在家裡擁有高度的自主性，父母尊重，也被鼓勵「就做你想做的事」。然而，等到長大後他們把這些觀念帶進職場，卻出現有史以來最大的「世代衝突」。
《天下雜誌》八○四期以「Z世代全攻略」為封面題目，討論這個社會現象。在報導中，記者形容新世代是「網路原生的第一代」、「不知郵票為何物、甚至連電話都很少講的社群世代」；在台灣，他們也是「廢除聯考、禁止體罰、總統直選後的一代」，這些前所未見的世代差異，都為當前職場帶來劇烈的衝突。
衝突原因來自於「For we」時代養成的老一輩主管，和「For me」時代養成的新世代同仁，是兩種完全不的同觀點：
For we，還是For me？
一、老一輩的For we觀點：對「我們」來說……
現在年輕人怎麼變成這樣？叫他們做什麼事情，似乎都有自己的意見和想法，不能乖乖聽話、配合就好嗎？進來公司以後，他們為什麼不能全心投入工作，反而花時間在計較權利和薪資待遇，而且不開心就想走，一點忠誠度都沒有！
二、新世代的For me觀點：對「我」來說……
公司可以要求我們做事情，但為什麼這麼霸道？完全不能聽我們的意見！
只是反映自己的想法有錯嗎？為什麼不能尊重我們的想法？
公司給我薪水，買的是我的上班時間，時間到了為什麼不能下班？我才不願意成為社畜，把青春都賣給公司。
以上的兩種觀點，從當事人來說似乎都沒有錯，最大的問題源自於主管和員工的養成背景完全不一樣，也造成了以下三大不同：
1、工作目的不同：
對於工作的目的，老一輩是為了「養家活口」，年輕一代是為了「實現自我」。
2、工作動機不同：
老一輩的工作動機，是全力為公司奉獻，在乎的是「不要問公司能給我什麼，要問我能為公司做什麼」？
年輕一代剛好相反，他們最常問的就是「不要問我能為公司做什麼？要問公司能先給我什麼」？
3、離職原因不同：
以前同仁離職，主要是因為覺得自己的能力不足，無法對公司提供最大的貢獻，會感覺自己的不足而離開。
年輕一代想離職的原因，我戲稱為「性感理論」｜｜「性」指的是「物質性」和「自主性」；而「感」指的是「成就感」和「歸屬感」。
學會「以影響力代替權力」
老一輩更在乎大家的感受，但是年輕一代卻從小習慣「做自己」，以致於長大後他們也習慣把自己放在第一順位，來看整個世界。
其實，不論老一輩或新一代，這些想法和價值觀都沒有對錯，只是成長的環境背景不同，再加上橫空出世的網路和AI，共同形成的結果。重點是，如果兩代的價值觀都已經形成了，但這兩種價值觀截然不同的人，必須要在一個職場裡共同工作，雙方又該用什麼樣的態度來面對呢？
對於「跨世代管理」議題，我觀察了很多年，也定期將觀察心得發表在各大財經媒體上，《新世代主管學》這本書是集結了我的專欄文章，並進行系統化整理後的實戰精華，內容從面對新世代衝擊，你的公司會是「先知企業」嗎？開始談起，解析為什麼世代衝突造成高離職率，已是「不可逆」的現象。
然後，透過工作情境詳解，帶出和新世代員工有效溝通的「關鍵句」，並提供立即可行、提高跨世代團隊工作效能的「驅動策略」，讓主管學會「以影響力代替權力」的帶心法則，協助企業解決跨世代團隊管理的痛點，有效提高人才留任率。
可操作的「跨世代團隊」管理指南
在這裡，我要請各位主管們多擔待，本書讀者仍是以「主管」為主。
因為職場的新舊衝擊對於新世代來說，沒了這份工作，還有許多退路可選擇，例如當YouTuber，若影片點擊率高，也許自己也可能變成下一個老高？又或者去跑宅配或外送，或者接案做簡報PTT、剪輯影片、翻譯，甚至運用自家或租個小地方，再上網登廣告，都可以在家裡做美甲、美睫、按摩等服務。
但是對很多主管來說，在職場打拚多年的心血和成就，如果因為新世代加入，而不知道該如何去融合他們，又得面對要業績、又要留任率、還要主管拿出辦法來的上層要求，最後不是被逼到看醫生，要不就直接提前從職場中「陣亡」。
授課多年，我看到很多中基層主管的無奈和無助，甚至觀察到許多企業的中堅人才卻正在流失！事實上，根據《全球領導力展望2025報告》（Global Leadership Forecast）顯示，的確有高達40%的主管正在考慮離職，而「工作倦怠加劇」是最主要的推力。
做主管的。心很累！當初寫書的初衷，希望給上有長官、下有部屬，飽受新舊衝擊的主管們，一本有方法、有步驟、可操作的「跨世代團隊」管理指南。
觀念不難，執行到位才難！祝福各位「河粉」們，從「知道」到「做到」，讓自己帶人心不累、團隊動起來！

•前言

面對新世代衝擊，你的企業是先知？有感，還是無感？
「河泉老師，最近進來公司的年輕人離職率越來越高，是不是該重新操練一下了？」一位企業高階主管詢問。
很多人都知道我研究「新世代管理」超過十年，接到大型企業邀約課程不足為奇，但讓我訝異的是，新人年薪從二○○萬元起跳的世界第一科技大廠，竟然也找上了我談這個議題，可見即使是一流企業，也無法避免新世代離職率居高不下的困境。
記得這家企業當年（二○二一年）來找我時，一年內新人離職率為十七．六%，創下五年新高，歷經三年改造，二○二三年已大幅降低至八．九%。
你的公司是先知企業嗎？
面對新世代對企業的衝擊，主管是不是也有以下這兩種感覺？
一、發現新世代對於企業的衝擊似乎沒有緩解，而且感覺影響越來越大。
二、高階或主管的觀念調整速度過慢，感覺上下鴻溝明顯而無法抹滅。
先說結論，如果您有上述兩個想法，那麼恭喜您，您很可能和前述的世界一流企業一樣，屬於能「正確預知」的一群主管。
目前最令人擔心的是，擁有以上認知的企業老闆或高階主管真的偏少數，即使新世代衝擊公司的現象正在逐漸升溫，但是企業真的有完整認知嗎？我研究新世代的現象超過十年，前幾年走得很孤獨，因為幾乎所有的企業都認為：新世代怎麼會是問題？這麼多年不都是這樣嗎？人不好，再換、再找就有了！
但是這次是真的，而且回不去了！
近幾年來，有許多優秀企業發現新世代在內部引發的衝突越演越烈，開始提早「超前部署」。就我自己的經驗數據來看，假設一個月平均有二十堂「領導課程」邀約，近年有關「新世代」的課程比重的確在上升，分別如下：
五至十年前：不到一成
近三至五年：占了三成
近一至三年：占了五成
近一年內：占了七成
以上數據不見得準確，只是我個人的見聞。然而，大量接觸台灣各個產業後，我發現企業對於新世代的敏銳度，可分為「早日處理、快速解決」的先知企業、「繼續觀望、期待消退」的有感企業，以及無感企業三類，以下分別討論。
一、先知企業
1. 最早感受到新世代在組織裡的衝擊和影響，發現狀況和過去不一樣。
2. 開始認真檢討年輕人的離職原因，並且分析原因。
3. 中基層主管願意分享真實的管理情形，並且分享管理經驗。
4. 公司舉辦討論新世代管理困擾的會議變多，並且找出這些困擾和業績未達成的關聯性。
5. 層峰和高階主管的敏銳度高，願意帶頭調整，寧可先花時間和成本，開始從上而下進行心態調整和教育訓練。
6. 舉辦相關完整的教育訓練，並且要求將訓練成果帶回工作場域運用。
目前這類正視新世代對企業運作造成的問題的影響，並找出確實解法的「先知企業」，占比大約只有兩成。
二、有感企業
1. 這些企業不是沒有感覺，只是感覺不大，也不痛。
2. 當基層主管往上反映，中高層覺得主管應該自己想辦法解決。
3. 大多數高層認為這不是問題，或者問題不大。
4. 認為年輕人離職是直屬主管能力不足，或者是招募的人不對。
5. 公司要求人資（HR）調整找人的策略，不要再找「不能配合公司的人」進來，卻沒發現「不能配合公司」已逐漸變成常態。
6. 會辦教育訓練，但要求不要花太多時間，講重點就好。
我很常接到這類企業的邀約，信上寫著：「希望邀請老師來上課……」，但後面緊接著寫，「由於本公司主管事務繁忙」，授課時間約只有一至二小時（甚至還有利用中午休息時間四十分鐘的要求），希望我可以「擇要說明」新世代對企業的衝擊和影響，並告知主管怎麼解決，最好也能舉出一些實際案例。
接到這種邀約我都只能嘆氣，畢竟能力有限，要在這麼短的時間內解決這麼複雜的課題，實在力有未逮。目前至少有六成的公司，都是屬於這類「有感企業」，雖然已開始針對新世代管理問題進行調整，但信念不夠堅定，高層仍然認為這是屬於年輕人自己的問題。
三、無感企業
這類企業對於新世代管理無感，通常有兩種可能，一種是真的沒碰到，例如人力流動低，很少用新世代的傳統企業；另一種就是在實際運作上並非沒有問題，但是公司視而不見，完全當作沒這件事的企業。
我們發現，有些人資主管已經預見了跨世代的管理問題，並且開始大聲疾呼，但除非能喚醒高層，不然大多數主管仍停留在「問題不大、不必多慮」的夢境中。

•摘文

內文1
新世代主管九字訣：先認同、再融入、才調整
「公司花了很大的心思栽培年輕人，結果他竟然說走就走？」
「為什麼這些年輕人不但工作不勤奮，還沒有感恩的心？」
「為什麼現在年輕人這麼沒有忠誠度和責任感呢？」
一位頂尖企業的高層，這麼和我抱怨。
許多企業和主管都和這位高層一樣，覺得「想當年」是如何苦過來的，現在公司已經對年輕人很好了，為什麼他們還是不滿意，動不動就提離職？
也有許多需要帶領新世代的主管認為：過去我就是這樣被帶的，現在這樣帶年輕人，為什麼需要改變？而且，為什麼要改變的是我？
甚至我也遇過人都已經來到訓練現場了，知道今天要談的主題是「跨世代管理」，主管們卻仍然認為「這是年輕人的問題，幹嘛要叫我們來上課」。
由於這類抗拒看得太多，我很清楚絕對不能直接告訴新世代主管們「應該」做些什麼，因為人在沒有真正「釋懷」前，是聽不進任何和自己原本想法不一致的內容的。所以，要讓主管心甘情願改變帶領團隊的方法，第一步就是要讓主管們「先認同」——了解年輕人為什麼會變成這樣？
上下世代觀念隔閡
我先把場景轉到日前，高中老師的小型壽宴上，難得地再度見到好幾位高中同窗，大家聊起高中生活，老師還記得當年的我們，很調皮、很難帶。
「老師，我們當年好多了，如果是現在，您可能很快就想退休了吧！」
歡聲笑語中，都已擔任高階主管的同學們紛紛為年輕時的自己辯解，也由此聊起現在年輕人「有多難帶」的各家故事。
「為什麼現在的年輕人都不愛加班？」擔任金融業副總的同學突然跳出這麼一句，馬上引起不少回應，只聞「對啊、對啊」的聲音此起彼落。
「大家知道李河泉同學出了一本書，研究的就是新世代，還上了暢銷排行榜，能不能跟大家解釋一下？」另一位開公司的CEO同學轉過來問我。
我知道這些「老」同學在想些什麼，故意模仿年輕人的語氣回答：「為什麼要加班？到了下班時間，本來就應該下班啊！」
果然被我料中了，這句回話引起同學們一陣圍剿。
「這些年輕人怎麼都那麼自私！」
「這些年輕人為什麼都沒有團隊精神！」
「這些年輕人也太沒責任感了吧！」
「如果是我小孩，就把他打死！」
「講那麼多幹嘛，立即換掉啊！」
老同學們的反應，也是許多主管對於新世代年輕人的看法。許多主管無法釋懷的原因，並不在於年輕人為什麼不願意加班，而是為什麼年輕人「敢說他們不加班」，而當年的自己根本沒有置喙的餘地。
背後原因就是兩代的成長背景不同，老一輩世代從小就被要求以「團隊為先、大局為重」，養成了犧牲自己、配合大家的習慣。到了自己當上主管時，卻忘了新世代（包括自己的小孩）並不是這樣被養成的，這也導致了上下世代的觀念隔閡越來越加深。但矛盾的是，許多主管會不斷批評公司裡年輕人的缺點，回到家卻又繼續寵愛小孩。
所以，要引導主管們了解年輕人最好的切入點，不是直接從公司的部屬談起，而是改成從家庭裡的小孩談起。因為大部分的主管都已經有孩子了，或者也會有兄弟姐妹的小孩，這時候比較容易建立起同理心，由此引導主管發現，在公司裡那些我們覺得不夠好的年輕人，很多都是家庭寵愛造成的結果。
提出痛點，再給解方
第二步就是「再融入」，讓主管們暢所欲言討論年輕人該改進的地方，再幫主管提出的痛點歸類。
很多主管在上完我的課後，會覺得心情好很多，其實在課堂過程中，我會運用一些「療癒」手法。比如說，安排一個時段，讓主管盡量討論「對年輕人不滿」的地方；同樣地，在針對新世代的課程裡，也會讓年輕人盡情討論對主管不滿的地方。這麼做的重點，並非在造成對立，而是大家會在提出痛點之後，願意聽聽接下來的解決方案。
先認同、有感受之後，接下來就是針對痛點給解方了。
說再多其實都沒用，主管們最需要的就是解決方法，而且最好是把解方「打包」，讓主管們可以帶回工作場域中立即應用，這就是讓主管甘願改變的第三步「才調整」了。
運用上述步驟，並經由專業講師適度帶領，大多數主管真的意識到，面對成長背景和自己完全不一樣的新世代，真的必須要有新的帶領方法，也才會比較心甘情願地去改變自己的做法。
也有主管並非不知道解法，而是缺乏「願意解決」的心，若主管本身對年輕人成見很深，自然效果有限。切記，所有解決方案中，最重要的就是「千萬別講大道理」，只要帶著情緒處理，終會落入兩敗俱傷的局面。

內文2
主管必修的超能力：從5F預判離職徵兆
面對新世代的高離職率，可以從5F特質下手，觀察團隊裡的年輕人是否有以下所述的「離職徵兆」，我也會針對這些痛點提供「解決關鍵」。
一、重感覺（FU）
因為新世代「重感覺」，離職徵兆的觀察重點就在於：他是否主動或被動地，逐漸把自己「邊緣化」？
通常，主管如果發現以下三種狀況，就要特別注意了：
1、獨來獨往，和其他人幾乎沒有互動，呈現「邊緣人」的現象。
2、過去和同事有說有笑，這陣子卻下了班總是「一個人」準時離開。
3、主管找同仁聊天時，交談中同仁出現眼神閃避，或不願直視的狀態。
千萬要記得，新世代年輕人早就不是過去主管以為「乖巧聽話」的新人了，幾乎都是跟著感覺走。對他們來說，到公司上班的動機未必是完成某項工作的成就感，更有可能是同仁相處得很愉快的歸屬感。
所以，解決關鍵是無論你的團隊是否屬於「戰鬥組」的業績部門，都要營造一個「溫暖互動」的感覺，給予新世代成員一個好的工作氛圍。
主管們最好設法練習，跟每個人都建立一小段的「非公務對話」，每天幫同仁「把脈」，一發現「脈象」不對立刻調整，避免人才在不經意之間流失。
二、要未來（FUTURE）
此外，基於新世代「要未來」（FUTURE）的特質，觀察重點就在於：是否對於工作或任務的認同感下降？
主管如果發現以下三種狀況，也要特別注意：
1、常常會跟主管爭執，為什麼要這樣做？
2、任務執行度下降，開始有很多問題和藉口。
3、開始說出現在的工作沒什麼意義之類的內容。
要知道，現在的年輕人並不是為了家庭和公司而活，他們沒有後顧之憂，擁有自己的夢想，不管是否實際都會全力追逐，也越來越不能接受「全力為公司奮戰，以公司未來為自己未來」的觀點。解決關鍵是要讓他們知道為何而戰？主管要找時間了解年輕人的夢想，設法找出「個人夢想」和「公司期待」的共通性，讓年輕同仁們知道兩者未必相斥。
另外，與其直接交辦工作，不如在交辦前先聽聽他的想法，啟動他對工作的意願，就可以讓年輕同仁很容易地接受任務的重點。
三、愛自由（FREE）
由於新世代「愛自由」（FREE），觀察重點就在於：是否對於管理方式或主管風格有意見？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、開始對公司宣布的政策，都有自己的意見。
2、對主管的管理方式有質疑，常常問為什麼要這樣，為什麼不能那樣？
對從小習慣自主的新世代來說，進入公司後極不適應，他們無法接受「不用思考，照我說的就對了」的方式，希望能夠決定自己想做的事情，就算是公司規定，他們也有說話的權利。
解決關鍵就是讓他們有自主的空間，主管必須開始練習，先和同仁講清楚要做的事情、選擇的做法和預定完成的時間。接下來放手讓同仁執行，過程中抓大方向就好，不要凡事過問。
四、求速度（FAST）：
因為新世代「求速度」（FAST），觀察重點就在於：工作過程中，個人配合度是否開始下降？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、年輕人有表現就希望得到主管的肯定和回饋，而且暗示不止一次。
2、新世代提出自己的想法後，不希望主管不予理會，甚至被當作空氣。
要知道，這個世代的年輕人，從小想要的可隨時出現，資料透過網路就能立即搜尋到；吃的喝的樓下便利商店就有，這種「被即時滿足」的習慣早已養成，所以千萬別告訴年輕人，「戲棚下站得久，就是你的」。他們並不擅長等待和忍耐，想要的東西沒有即時獲得滿足，時間到了自然會毫不留情轉身離開。
對此，解決關鍵就是主管要開始有「平等對待」的習慣，對於年輕人提出來的想法，不論是否可行或成熟，必須在第一時間先給予認同和肯定，再慢慢找出他們要的關鍵，緩步且不帶傷害性的協助解決，陪他們前進。簡單來說，對於年輕人的表現，第一時間就要給予回饋，即使表現得不好，也要先稱讚，取得共識之後，再調整為正確的做法。
五、講公平（FAIR）
最後，新世代「講公平」（FAIR）的特質，觀察重點就在於：是否開始挑戰公司的權威和制度？
主管如果發現三種狀況，就要特別注意：
1、對於公司過去行之有年的制度開始提出挑戰。例如：為什麼一定要加班？做完事情為什麼不能下班？
2、爭取了半天的權利都沒有被滿足，有不被重視的感受。
3、覺得自己提出很多想法都被主管打槍，有被駁斥和否定的負面感受。
和過去的「上下位階」相比，現在的年輕人更習慣「平行互動」，他們不喜歡權威的管理方式，要的是平等的尊重對待。這一點有許多主管無法接受，但是他們就是這樣被養大的，如今已無法回頭。
解決關鍵就是重視和尊重他們的權利。主管要調整觀念，過去把同仁當作「部屬」，現在要把新世代年輕人當成「夥伴」，部屬和夥伴最大的差別在於：
部屬是聽命行事，不該有任何岐見；夥伴可以平起平坐，互相尊重。
他們有意見，記得第一時間處理，即使是主管位階不夠、無法解決，也要給予一個「我正在進行」的交代，別讓年輕人有「你為什麼完全不理我」的感受。

內文3
帶人帶心的底層邏輯：降低權力，提升影響力
「為什麼現在把任務交辦給年輕人，他們都不像我們以前那樣搶著做？甚至接到工作後，也是一副『我不知道要怎麼做』的態度？」上課前，負責專案部門的陳處長私下向我抱怨。
「處長別生氣，現在年輕人對『交辦』這件事有兩大迷惘。」我回答他。
「哪兩大迷惘？」陳處長不解地問。
「一、年輕人不想被交辦工作，是因為不知道為什麼他們要做這些事？二、他們不是不想做，而是根本不知道要從哪裡開始？」我回答。
「那該怎麼辦呢？」陳處長連忙追問。
其實，這也是上下世代的觀念隔閡所致。
對於在威權體制下成長的企業主管來說，從小到大直到進公司，只要是被老一輩賦予該做的事情，不會想太多就開始進行。但新世代從小開始，不管做什麼事，總是被大人們尊重著，想做的事情被無限制地給予空間，不想做的事情也被高度尊重或默許可以不做。
也因此，年輕人習慣對事情擁有主導的話語權，有權利決定想不想做，或者要怎麼做，除非他們碰到困難，過程中也不喜歡大人插手或干涉。
另一方面，網路原生世代從小吸收的資訊很多，學習的內容也很多，但是真正擁有自主決策、自已解決問題的機會卻很少。因為從小到大遇上困難時，年輕人都可以很容易地仰仗兩種對象：Google大神和父母親大人。
他們習慣從Google大神或父母親大人那裡直接獲得答案，久而久之就缺乏自己收集資訊、思考分析，做決策以及為自己的決策負責的練習。
那該如何讓新世代年輕人願意主動爭取，虛心接受主管指導呢？
以「三心」吸引新世代
在心理學上，人天生就有「心理阻抗」的機制，對於被要求不能做的，反而更想接觸或了解。例如希臘神話中，潘朵拉被上帝要求不能打開盒子，卻更增添了她想打開的好奇心。所以，與其要求年輕人非執行不可，不如先開個部門會議，並運用下列三種手法吸引他們主動爭取：
一、引發好奇心
主管可先談到任務的有趣面，或許是接觸不同的客戶、或許是了解不同的產業、引發同仁想嘗試和參與的好奇心。
二、激發企圖心
再來營造好幾組人爭取的氛圍，會議前不妨安排椿腳，預作部署，在任務宣布後先後發言，激發年輕人的企圖心。
三、營造求勝心
年輕人常常會有自己心中的潛在競爭對手，並且在表現上不想輸給對方，主管不妨善加運用正向競爭的力量，讓部門出現團隊士氣的善循環。
扮演「旁觀者」，而非「參與者」
等到專案開始執行時，如果新進同仁不知道要怎麼做，碰到這種狀況，也請主管要練習扮演「旁觀者」，避免扮演「參與者」。所謂「參與者」，就是主管在不知不覺中和年輕人一同成為主角，演出的戲碼通常是「妥協」或「威脅」。
選擇演出「妥協」劇碼的主管會說：
「好啦，不會做就算了，剩下的我自己來完成！」
選擇演出「威脅」劇碼的時候，主管會說：
「你連這個都不會做，那麼我還用你幹嘛，接下來你自己看著辦！」
主管成為「參與者」，很容易造成下列兩種後遺症：
「妥協」會造成年輕人繼續依賴、不斷擺爛，或者得寸進尺、自以為是。
「威脅」會造成年輕人開始抱怨、向外求援，或者集體反抗、選擇離開。
此時最好的方式，就是要請主管扮演「旁觀者」，避免和年輕人一同「站在舞台上」，而是要學會在舞台下引導舞台上的「主角」入戲。
要特別注意的是，「旁觀者」不是導演，所以也不要用第一人稱去指責或糾正舞台上的年輕人，而是以第三人的角色來協助或引導。
選擇當「旁觀者」的主管可以這麼說：
「我發現你因為這件事情不會做，似乎有點情緒，請問是針對我嗎？」
通常年輕人會回答：「不是啦，我是因為……其實我大概知道………」
此時主管什麼都不用說，靜靜地聽他解釋就好。
接著，可以從年輕人的回答找出正向的引導，例如：
「我很開心聽到你這麼說，你知道接下來該怎麼辦，我很期待你的表現！」
扮演「旁觀者」的主管其實不用說太多，只要引導就好，讓年輕人說出自己的想法和結論，他會更開心接受自己想做的事情。
許多習慣運用權力的主管，會不自覺地變成「參與者」，當你讓自己進入戲碼，被主角的情緒牽動，反而會讓事情更複雜。對於習慣擁有決定權的年輕世代來說，以「旁觀者」角色協助讓在舞台上發光，才是以影響力取代權力，甚至是不戰而屈人之兵的好領導。