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2020-08-03 | 中央社

「疫」流而上的金科玉律

面對新冠疫情,社會民生及經濟就業大受打擊,如何抵禦這場突如其來的「戰疫」,是大型企業和初創公司的共同面對的一大難題。阿里巴巴集團曾經走過2003年非典型肺炎一「疫」,今年初以來也積極應對新冠肺炎,並不忘初心,始終以「讓天下沒有難做的生意」為使命,與各大小企業一同應對市場變化,將「危」轉為「機」。作為阿里巴巴集團執行副主席,同時擔任阿里巴巴香港創業者基金董事,最近與基金投資的初創公司進行了交流,和大家分享一些企業逆境自強的要點。

企業文化有助固本培元不論身處甚麼環境,包括2003年的非典型肺炎或2020年的新冠肺炎,對於阿里巴巴而言,「客戶第一」始終是引領企業前行的標竿。17年前非典型肺炎肆虐期間,阿里巴巴杭州辦公室因有員工懷疑感染而實施全員隔離,當年公司還是剛起步不久,這可以說是集團成立初期其中一個重要難關;但是,員工仍然自發地把笨重的桌面電腦搬回家中繼續工作,確保能夠及時回應客戶來電及電郵查詢,緊守崗位,保持服務水平,支持業務正常運作。時過境遷,現在手機盛行服務客户更方便了,但「客戶第一」依然是我們首要的價值觀。

管理者需要認清很重要的一點—支持企業發展的並非個人力量,而是每一位為企業默默耕耘的員工。除了基本的員工的安全及提供合適的工作環境之外,管理者也需要專注於員工發展,從招聘就職、融入文化到業務貢獻。只有持續為客戶創造價值,員工持續成長,股東就會自然獲得長遠利益,這也構成了阿里巴巴「客戶第一,員工第二,股東第三」這項價值觀。

面對風浪起跌、發展瓶頸的管理壓力,企業文化將會是最強而有力的支撐。阿里巴巴擁有清晰的企業文化:使命、願景及價值觀。使命即公司存在的原因,思考公司能夠為社會解決什麼問題,而非單單聚焦於短期内的盈利最大化。願景就是你對公司未來的期望,從而寫下中、長期的發展目標,例如阿里巴巴希望在未來服務全世界20億消費者,幫助1,000萬家中小企業盈利以及創造一億就業機會。價值觀是凝聚不同員工的核心,也是引領方向的標竿。三者都很重要,否則公司的路不長,走不遠,長不大。

無論你變不變化,世界在變,客戶在變,競爭環境也在變,這些造就了我們獨特的DNA—「唯一不變的是變化」。新冠疫情催生新的社交生活習慣,大家漸漸接受居家工作模式,不再遲疑於視像溝通或視像會議,甚至引伸出遠程學習、視像峰會及直播經濟等,事實上人與人溝通甚至來得更為頻密。疫情帶來的並非只有「危」,也正因為社會擁抱這樣的變化,讓大家也能看到當中的「機」。

跟馬雲個性、專長處兩極成熟企業或初創公司的團隊成員是投資人的關注重點之一,因為它能夠反映一家公司的發展潛力,決定公司的高度與深度。其實團隊的運作跟婚姻很相似,由互不相識到相聚、分工、彼此理解及互相尊重,最好的團隊關係莫過於此。我們經常說,阿里巴巴不追求最好的人才,更注重用對的人做對的事。企業管理者需要懂得知人善任,若將員工置於不合適的位置,只會限制他們發揮的空間和機會。

我很感激阿里巴巴集團創始人馬雲跟我是非常不同的人,不論是個性或專長,我們就像處於兩極。在對外交流分享、談論公司願景及激發員工靈感方面,他無疑是最好的人選,而他也將自己並不諳熟的財務及法務架構託付予我,我們就這樣分工。打從我們認識第一天開始,我們就知道彼此的專長,也深諳自己不具備的才能。

在雙方分工的關係之上,更重要的是互相尊重。尊重不意味著要嚴肅看待每一件事,馬雲會跟我開玩笑,開會期間不但與員工分享有趣事情,還會互相調楷,這一切都源於彼此間的信任。因為信任,所以簡單。

團隊磨合是每家初創必須面對的過程,阿里巴巴比較獨特之處就是擁有18位創始人,也是大家所說的「十八羅漢」。創始人在推廣企業文化方面非常有影響力,企業發展之初可能只有約100名員工,基本上不存在文化問題,當公司擴展至上千人,匯聚了不同背景的員工共同工作,既有的企業文化就有可能被淡化。

對於維繫企業文化而言,擁有18位創始人是一個強大的優勢,因為覆蓋面廣,創始人與員工的聯繫會比其他公司多,也能更具彈性一起去分擔業務挑戰,並且更多創始人能夠以身作則,用作榜樣的方式傳承文化。

對管理者本身,傚法對象不應只規限於公司內部,嘗試將視野擴闊至其他公司及不同行業,你將會發現不一樣的世界。從來無人能夠憑藉自身能力得到所有答案,如果你是公司的CEO,更應該與其他公司的CEO交流,與其他行業的管理者分享想法,了解對方如何管理人力資源、如何處理融資活動、如何規劃產品及服務策略,繼而研磨作為企業CEO的刀鋒。

「疫」市整備的四個建議肆虐全球的疫情無疑是企業面對的一道難關,闖不過非因兵不利戰不善;闖得過更應該趁機整備,因為難關往往是測試企業抗壓能力及可持續發展的絕佳機會。

首先,說到融資,管理者應該檢視基礎業務模式。若能夠通過周詳的計劃而帶動單位經濟效益(unit economics)及在正常情G下可預期客户的增長,即使企業正面臨短期疫情壓力,潛在投資者還是會對你的公司產生興趣的。但如果你的生意是多賣一件產品虧損就擴大,意味荍A的毛利率是負的,這個業務模式不會為你帶來融資的機會。

其次,不要盲目追尋高估值。融資是初創的必經階段,有些創業者非常在意公司的估值,因為過低的價格可能過於攤薄創業者股份的權益。不過,若貿然推高估值引入投資者,一旦你的業務發展不如預期,投資者套現離場的機會也會越大,切忌不要把自尊及驕傲放進融資的考慮因素之中。

阿里巴巴在過往的融資歷史中從不鼓勵融資估值最大化,定價合理,管理投資者的期望,讓我們的投資者在過去20年都享受著增長紅利,我認為這是一道成功的方程式。

第三,保持公司業務的透明度。初創需要關心客戶溝通,也要著眼於管理層與投資人之間的透明度。我相信沒有投資人會喜歡突如其來的變動,當公司的CEO與董事會和投資者溝通時,最重要的是提供一定的透明度,千萬不要只報喜不報憂。

在我看來,面對壞消息,管理者應該做的是構思對策,包括執行的時間及計劃等細節,並把想法分享給投資人,讓他們對你的部署有信心。若然試圖隱瞞問題,當問題被揭穿時往往已經為時已晚,埋下互不信任的種子,越是希望擺脫枷鎖,最後落得分道揚鑣。

第四,管理者需要不時回望創辦公司的初心,時刻思考著「公司的使命是甚麼?」、「希望解決甚麼客户問題?」,當你發現這些問題未被解決時,那就代表社會需要你的產品或服務,你的客戶正在等待你施以援手,這樣就有了持續經營業務的動力及意義。緊記著,當初成立公司的使命正是牽引你和團隊發展的燈塔。

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