如何有效使用營運資本？ KPMG：掌握資產負債表3大原則

如何有效使用營運資本？ KPMG：掌握資產負債表3大原則

(中央社訊息服務20251127 06:00:00)近年在地緣政治升溫、通膨壓力加劇下，全球企業面臨接連不斷的挑戰，從物價上漲、供應鏈重組，到美國對等關稅措施的衝擊，財務韌性正受到前所未有的考驗。多數企業財務主管已清楚意識到，妥善管理營運資本，進而減少營運資本的使用，對於增進企業的流動性至關重要。畢竟若能夠降低營運使用的流動資本，意味著有更多現金在手，可以因應外部環境變動引發的緊急資金需求。在日後經濟環境趨於穩定後，營運資本節約而累積的現金亦可用來發放股利或再行投資。

資產負債表3大處理原則：由右至左、從大到小、由內而外

要如何才能增進營運資本的使用效率？高的效率通常指使用較少的營運資本卻能維持相同的營收或獲利表現。一般企業對於營運資本的定義為：「營運相關的流動資產」（如應收帳款及存貨）減「營運相關的流動負債」（如應付帳款與費用）的差額，故「較少」的營運資本通常意指降低應收帳款和存貨的水位，而對應付帳款則儘量延後支付，才能使其餘額盡可能增大。然這是否就代表公司的主管必須冒著得罪客戶、供應商的風險即刻展開棘手的談判，才能達到目的？其實不盡然。或許與外部的協商最終仍無法避免，但在採取這類「有求於外」的行動前，應先考慮公司內部有許多「操之在己」的改善方法。針對提高營運資本的使用效率，企業在強化營運資本管理時，應掌握資產負債表「由右至左、從大到小、由內而外」的原則，按部就班、系統化地展開分析與檢討，才能真正達到事半功倍的效果。

「由右至左」是指依處理的難易程度，應先從資產負債表右方較易入手的負債類的應付帳款開始，再至左方資產類的應收帳款與存貨科目。畢竟付款時點與天期的調整之主控權在己方，只要有合理的理由，便可主動調整付款的時間。第2項原則「從大到小」則相對容易了解，主要是根據二八法則的原理，將應付帳款、應收帳款與存貨餘額分別依供應商別、客戶別與存貨品項排序，優先分析並處理金額及佔比較大者，以期能以最少的資源在最短時間內取得戰果。至於「由內而外」則強調無論對哪一項營運資本要素，皆應先從企業內部的作業流程開始檢討，先釐清問題癥結、著手自身可控的部分，再視情況啟動對外的溝通與談判，這也呼應第1項「由右至左」的原則。

從付款行為與流程著手，先解決最易控制的現金流出

欲全面檢討應付帳款的支付情形，首先須逐一比較採購合約的付款條件與真實付款情況。多數財務主管主觀上不認為自身公司有提早付款的情況，但實務上分析的結果卻經常出人意表。例如，許多企業的財務部門有集中支付帳款的習慣，頻率最低者甚至每月僅付款一次。在某些情況下，部分帳款會因配合財務作業時間而在約定的到期日前就支付，無形中降低營運資本的運用效率。基此，企業或可思考調整月結付款時間、增加每月處理大批付款的頻率以盡可能延後現金流出的時點。

縮短帳款天期、優化收款流程，強化現金回籠能力

應收帳款的管理首重避免呆帳的發生，其次才是加速帳款的收回。前者性質屬於企業資產的保障工作，重點在顧客的選擇及其信用管理等決策，與資本運用效率較無直接關係，自非本文的重點；反之，設法縮短帳款天數才是主要課題。與前述應付帳款的檢討程序類似，應收帳款檢討的第一步也是全面分析並找出顧客銷售合約中的收款條件與實際狀況的差異，同時了解個別顧客的付款習性。調整開立發票請款的時點、提高開立發票的頻率或給予顧客合理的提前付款折扣，都可能縮短收款的時程。

提升存貨運用效率，從內部分級管理到供應鏈協作

一般台灣上市櫃公司的存貨佔總資產之比重約在1成至2成間，亦有公司的比重高達3成以上，存貨議題的重要性不言可喻。由於影響存貨水位的因素頗多，相較於應收帳款及應付帳款，存貨的管理更為複雜。以佔台灣上市櫃公司家數比例達7成的製造業而言，與存貨管理相關的企業部門可能涵括製造、採購、倉管、生管、業務，甚至研發或財務部門等，宜先化繁為簡，找出最值得優先處理的存貨項目。首先，應先將眾多的存貨品項依重要性程度分級，例如可依一定時間內耗用的存貨金額區分為數個級距，再循級距由上向下依序檢討。其次，應依採購條件及耗用/需求波動等歷史資訊推估如最適採購量、再訂購點及安全庫存等常見的存貨管理指標，再與實際採購與庫存管理數據比較，逐步修正與存貨有關的各項作業。待企業內部可處理的部分悉數檢討改進後，再向外尋求供應鏈中其他夥伴的協助。

兼顧供應鏈夥伴的關係與永續合作

在當前經營環境劇烈變動的時期，許多企業已將強化營運資本的管理列為要務之一。值得注意的是，因提高營運資本使用效率的主要手段是設法延後付款、提前收款與降低庫存，故前述改善工作的進行，都必然會對供應鏈上下游的夥伴造成不利的影響，無可諱言，單就現金流量的角度而言，在供應鏈的分工體系下，這可能是一場零和的賽局。因此，在擬訂計畫時也應彈性考慮到整體公平性與合理性，乃至供應鏈長期的和諧與健全。再者，存貨最適化牽涉的層面極廣，廣義而言，其已不單是營運資本的議題，而是企業整體競爭力的一環，值得投入更多資源來分析、規劃與執行。