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2021-04-14 | 食力FoodNEXT

日本麥當勞從鐵血明星社長到加拿大女社長,再好的品牌也歷經兩波低潮期

日本麥當勞從鐵血明星社長到加拿大女社長,再好的品牌也歷經兩波低潮期

最近看到一些有關美國的麥當勞的報導,雖然在疫情下,全球麥當勞整體收益是下降的,但跟在疫情中的其他餐飲品牌相比,美國麥當勞既有店表現相對傑出,開始又讓大家看到麥當勞既平凡又不簡單的一面。不過比起美國麥當勞,日本麥當勞在這幾年才是真的是脫胎換骨,從被天堂一路打到谷底之後,經由加拿大國籍的女性社長Sarah的帶領下,又再一路爬上巔峰,甚至連疫情也無法阻擋日本麥當勞如日中天的氣勢,2020年的全年営業利益來到日幣312億元,這幾年類似雲霄飛車的業績表現,也讓許多當初不看好加拿大籍社長Sarah的餐飲市場觀察家跌破眼鏡。

2014年日本麥當勞被爆使用過期雞肉 失去顧客信賴

日本麥當勞在2014年是在多麽的谷底呢?2014年,日本麥當勞被國內外電視台報導使用過期雞肉(雖然是供應商的問題,但就是有用到過期的雞肉),從這個時間點開始,食品安全的信賴被嚴重摧毀,業績也受到很大的影響。但其實在雞肉事件之前的2013年,日本麥當勞營業額跟2012年比已經減少了11%,而在雞肉事件之後,那一年2014年的營業額又比前一年少了14%。光是這2年業績就少了接近25%的4分之1。而這影響還不包括在隔年的2015年初,雞塊裡面又被發現不明的塑膠異物。連續的食品安全事件,日本麥當勞不只失去了業績,更重要的還失去了顧客對麥當勞的信心。

從用的Mac空降到吃的Mac 明星社長鐵腕改革受全球矚目

日本麥當勞其實到2013年之前也輝煌了一陣子,從2004年到2014年之間的10年間,日本麥當勞是由一位名叫原田的社長領軍日本麥當勞。原田社長的來歷不簡單,1990年進入日本蘋果電腦,95年從哈佛MBA畢業後,再回到日本蘋果電腦,1997年升任日本蘋果電腦,並且也擔任美國蘋果電腦副社長。會如此平步青雲也是原田社長在蘋果電腦做了一番破天荒的改革。

日本的商業社會很注重經銷商倫理,基本上都不太敢變更經銷商,但透過原田的流通組織改革,把當時原本的40家蘋果電腦經銷商,削減成4家,同時原本大大小小的蘋果電腦展示店,也從3000家集中成100家,要解除經銷商的經銷權,類似同時要跟30個對象提分手,過程是痛苦,也是有風險的,但這個瓦解傳統經銷商系統的鐵腕作法,一下讓日本蘋果電腦的改革故事變成全球矚目的區域。

2004年日本麥當勞第一波低潮 因為狂牛症讓消費者不敢吃漢堡

也因為這個流通上的破天荒改革作法,讓麥當勞也看到原田這號人物,麥當勞在2003年找上原田,希望原田可以改造日本麥當勞的體質,因為到2003年為止,日本麥當勞既有店的營業額已經連續6年負成長,而2004年第一波業績低迷的原因眾說紛紜,但當時最後一擊,應該是當時在市場蔓延的BSE狂牛症。

日本麥當勞在2000年打出平日半價漢堡,一個漢堡只要日幣65元,市場刮起一陣麥當勞低價旋風( 連用台灣的物價看日幣65元也太便宜),策略原本是用日幣65元去吸引來客,薄利,但可期待多來客,再利用多來客到店鋪後再推銷高價產品,這個策略初期還不錯,但遇到BSE狂牛症,讓消費者不敢吃漢堡,在來客數不到預期的同時,又遇到日幣貶值,成本變高,不得已取消日幣65元產品,又調高售價,但顧客已經習慣低價後,一時很難再接受調高售價後的麥當勞。2004日本麥當勞進入第一波低潮的谷底。

扭轉第一波低潮 10年後日本麥當勞又進入第二波低潮

原田上任之後,針對第一波低潮,除了在價格做出緩和的100元MENU,減少65元產品取消之後的顧客心理衝擊外,也推出24小時營業店,分別從客單價以及來客數進行調整。更重要的是延續原田在日本蘋果電腦的組織改革手腕,把原本340名加盟主,汰換成220名加盟主,另外在費用控制,為了減輕總部負擔,把原本總部直營店的比例,從70%減少成40%,總部管的直營店鋪數變少後,相關的管理費用也變少,除了直營店便少外,每年也大約以關閉100家左右的速度,關閉不健康的店鋪,把資源集中到留下的店鋪,提高經營效率。

原田接手隔年的2005年,日本麥當勞的營業利益才只有32億日幣,不過到2007年營業利益就突破100億日幣,而到2011年營業利益達到巔峰的284億日幣。雖然11年繳出前所未有的獲利成績,但從2012年開始,獲利開始衰退,而在2014年發生雞肉事件之後,日本麥當勞營業利益跌落到虧損的日幣負67億,原田接手後第10年,進入第二波日本麥當勞業低潮的谷底。

再平凡不過的加拿大女性社長 因為喜歡麥當勞而投入市場

而在2013年,日本麥當勞內部也發生了一件大事,在引起第2波麥當勞業績低迷的雞肉事件,所發生的幾個月前,從日本蘋果電腦來的原田社長轉任會長,而社長這個位置交棒給加拿大藉的女性,Sarah。Sarah是過去40年以來,日本麥當勞的首位外國人社長,Sarah出生在一個靠近五大湖,人口只有5千人,沒有麥當勞的小鎮,學校畢業後因為想做行銷,也因為很喜歡麥當勞,履歷也只有投麥當勞,後來順利錄取之後,一路負責過俄羅斯、烏克蘭、日本、馬來西亞市場,土生土長的直線麥當勞人。Sarah這次回鍋日本雖然升任成了日本麥當勞社長,但跟光鮮亮麗從蘋果電腦空降的原田相比,Sarah就相對沒什麼大家熟悉的經營題材,所以當上任遇到雞肉事件後,一下就變成各媒體的標靶。

媒體一路倒的評價 使改革之路困難重重

如同上面對Sarah的介紹,Sarah在麥當勞的職場都是以行銷類的工作為主,並且是一位外國人,所以不少日本媒體給都是一路看壞Sarah在未來的表現,有位著名的餐飲評論家曾說過「對日本麥當勞而言,目前最重要的是執行根本的經營改革,但對行銷出身的Sarah來說,日本麥當勞所面對的經營危機,都是Sarah未曾經歷過的,對Sarah來說,要能夠克服這些危機也太難了,應該過不了多久,Sarah應該就會被換掉吧」,這些刊登在媒體上的文章,對Sarah的領導統御,可是非常的不利。

就連前任社長,原田也在一次受訪中中提到,「漢堡店市場變化快速,並且瞬息萬變,我已經交棒給Sarah2年半了,希望大家能夠理解這個事實.」,原田的話,聽起來或許可以解釋為,「社長交給Sarah之後才發生雞肉事件,所以Sarah應該要對這件事負責」。無論是否如此,媒體一面倒,Sarah真的非常難做事。

食品市場瞬息萬變 企業應培養接班人用不同思維面對市場變化

為何像原田這樣的鐵腕經營者,在日本蘋果電腦創下實績,並且也把日本麥當勞推上巔峰之後,公司還是會遇到衰退期?歸納原因,或許跟原田自己提到的有關,「市場變化快速,並且瞬息萬變」。也因為瞬息萬變,以前是對的策略,只要幾年後,也一定是需要修正的。

日本外食市場,在那幾年,也出現便利商店咖啡等,更方便,更快速的競爭對手,策略都需要大大小小的調整,但當事人要變更自己的思考邏輯並不容易。所以最根本的方式,就是論調,或是培養接班人,只要能固定5~6年論調或是交棒給接班人,那組織就可以換入新思維,而原本的舵手,本質上的經營特質應該還是尖銳的,只要換到另一個戰場,應該還是可以做出另一個新代表作。所以只要論調或是交班人制度完善,企業就可以用更柔軟的體質,用不同的思維來面對市場變化的衝擊。

那之後Sarah呢?Sarah也不是省油的燈,採取一連串跟原田不一樣的手法,一步一步的改善了日本麥當勞的體質,我們將在另外一篇介紹Sarah社長如何帶領日本麥當勞如何扭轉第2波的谷底,如何在疫情期間也能創下營業佳績。

【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登,原文標題:日本麥當勞如何逆轉谷底命運(前篇) - 從明星社長下台到平凡社長上任

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