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2024-05-02 | 常春月刊

雙和醫院 程毅君院長 經營永續醫院 致力向頂尖國際醫療機構看齊


雙和醫院 程毅君院長 經營永續醫院 致力向頂尖國際醫療機構看齊

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本文摘自<常春月刊>494期

文/鍾碧芳 攝影/許宏偉

去年(2023年),雙和醫院首次遞件參賽由《哈佛商業評論》舉辦、國內數位轉型最具規模的「鼎格獎」,一舉拿下「數位轉型領袖獎──大型機構組」及「綜合數位轉型首獎──醫療機構精銳組」兩項獎座,成為預防醫學與智慧醫療應用在臨床業務上的最佳典範。

於2022年上任的院長程毅君於授獎典禮上指出,雙和醫院數位轉型的下階段目標,不只是要將疾病的治療轉為疾病的預測及預防,更重要的是要結合ESG,創造永續發展,建構數位轉型的最大價值。在他的帶領下,雙和醫院要推動轉型計畫,落實預防醫學的願景,值得期待。

麻醉科是手術房中的總司令

出身麻醉醫師的程毅君,從醫的心路歷程令人好奇。四十年前他自台北醫學大學醫學系畢業後,曾在林口長庚醫院實習兩年,當時沒有決定未來要選擇內科或外科,不過,「自己確實比較喜歡動手操作,所以對外科比較有興趣。」只不過當兵抽籤時運氣並不好,一抽就中「金馬獎」,而且還是外島中的外島「大膽島、二膽島」。

「當時那裏沒水、沒電,不過也在那兩年的訓練過程,讓自己想法改變很多。」他笑著說,大膽島、二膽島離本島太遠,假期不多,平日根本無法回本島應徵工作;唯一一次回台機會,恰巧有台大醫院及台北榮總正要徵選麻醉醫師,「兩家徵選都上了,最後是選擇在台大醫院麻醉科接受訓練。」


雙和醫院 程毅君院長 經營永續醫院 致力向頂尖國際醫療機構看齊

投入麻醉專科領域超過30年,程毅君說自己不曾後悔:「後來發現麻醉科其實滿適合我的個性。」他指出,麻醉科就像是手術房中的總司令,必須要在很短的時間內做出判斷與決策,而且要非常精準,這樣的工作領域既具有高難度的挑戰性,還必須累積豐富的醫學知識才行。

在手術房裏,麻醉醫師必須在外科醫師開始執行手術後,協助全程掌控病人的狀態。「我們都稱麻醉科是開刀房內的內科醫師,在手術室內要扮演全科角色,需要邏輯判斷且技術操作。」他認為,麻醉專科某種程度上既像內科又像外科,相當符合自己當初從醫的理想。

麻醉趨勢:從經驗判斷到越趨精準

早在八〇、九〇年代,麻醉醫師相當缺乏,所有麻醉過程都得靠經驗法則,沒有科學儀器或設備可用來評估觀察病人在手術中的變化,「但現在不一樣了,近十年講究精準醫學,無論劑量、麻醉深淺、止痛效果、肌肉鬆弛狀況等,都有很多精密儀器設備可以輔助,能更精準地掌握病人的狀況。」而且,運用這些先進儀器,麻醉的安全性也已大幅提升。

他提及,民國92、93年左右,國內曾有統計麻醉死亡率約萬分之十七,是當時日本的八、九倍,顯見麻醉風險很高。「但從較新的數據來看,死亡率已經降到與日本相同的水準,這是國內麻醉品質長足進步的展現。」

從十多年前開始,程毅君就與團隊建置模型,針對各器官、各種病史來分析當病人進入手術房之後,可能會因為什麼條件而產生併發症、評估死亡機率,這對風險預測很有幫助,也以此發表超過百篇論文。


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判斷正確及應變速度,是麻醉醫師的本質

麻醉醫師在手術過程中必須全神貫注,專注在動態性的變化,包括要隨時留意藥品的調整、病人生命徵象的改變等,全都要能即時且快速地回應。如果病人心跳慢了一點、血壓降低、血氧改變時,也必須在短時間內做出鑑別診斷,「唯有原因判斷正確,處置才能得宜。」程毅君說,這都是麻醉醫師在養成過程中很必要的訓練,特別是當病人出現重大併發症時,如大出血、中風、心肌梗塞時,一定要即時處理,因此特別注重應變能力。

他認為麻醉是團隊工作,一個人無法完成。「當病人出現重大事故時,麻醉醫師的現場團隊指揮工作很重要,必須具有相當的領導力及邏輯性,才能在短時間內工作分配、完成任務。」

現代麻醉醫師的角色已與過去不同,以前執行麻醉業務時,通常病人已經躺在病床上,彼此可能是第一次見面,而麻醉醫師是在手術房內翻閱病歷、了解數據及狀況。如今不同了,所有工作都要做好事前準備,基本上在開刀前一天就需先訪視病人,進行基本會談,以了解病人的系統評估狀況及檢驗數據,甚至可能要會診其他科別醫師,共同評估病人的心肺功能、過敏原等狀況,並與病人及其家屬說明麻醉的方式與風險。


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接著,在手術當天進入手術房時,還會有第二次的審視,在開始執行麻醉前要重新確認生命徵象、病人當天的服藥狀況、血壓、心跳等生理數值有沒有改變等等,完全評估確認後,才會開始進入正式的麻醉流程,「在儀器設備益發精良下,麻醉的前置工作也會比早期做得更為徹底。」

醫院永續經營腳步不曾停歇

去年七月,雙和醫院榮獲台灣永續行動獎最高榮譽特優獎及金獎,及亞太永續行動獎銀獎及銅獎共四項大獎。「永續發展不是口號,對醫院來說,如何永續經營發展更是重要議題與方向。」程毅君上任後,對於雙和醫院的永續發展目標,認為必須落實在日常理念中,更需要透過創新來實踐。

過去雙和醫院的經營理念為「關懷、承諾與創新」,去年已調整修正為「永續、共融、創新」。他指出永續經營是需要跨產業、跨領域,集眾人之力共同完成,去年已經率先完成溫室氣體盤查國際認證,取得台灣淨零行動聯盟的淨零標章,未來將藉由多項永續計畫如再生能源、循環經濟、智慧醫院、幸福職場等創新思維,逐步實踐永續目標。

提及對於永續經營改革的看法時,他定調最新的醫療發展有四大面向,包括智慧醫療、價值醫療、精實醫療與韌性醫療。以智慧醫療來看,他認為智慧醫療必須在資源上有所樽節,無論是在人力、時間或金錢上,都要朝著提升效率、降低錯誤的目標前進才有意義。「智慧醫療是永續發展很重要的解方,能節省資源。」目前推動的方向,原則上是以病人就醫的流程先行推動,包括病人進院後要做的篩檢、檢驗,到診斷、治療,直到出院後的追蹤等等,都要運用智慧醫療系統來輔助。

訂定永續目標,逐項落實

醫院是高能量消耗的機構,無論是電力、醫療廢棄物等,都會釋放大量的溫室氣體,排放量約佔全國總排放量的4.6%。因此,若能鼓勵使用更環保的方式,對減少碳排放量會有可觀的貢獻。


雙和醫院 程毅君院長 經營永續醫院 致力向頂尖國際醫療機構看齊

程毅君舉例,雙和醫院員工餐廳原本提供一次性餐盒,後來規定自帶餐盒可減少5元餐費,等於原本55元的便當錢可少收5元,但如果使用提供的一次性餐盒,就會增加5元來到60元,「才剛推動不到一個月,醫院就少了近兩千個餐盒使用,且沒人抱怨。」

其次,在廢棄物處理上也費了心思,從兩年前,雙和醫院就開始回收醫療廢棄物,包括每月回收約3500公斤的藥用玻璃瓶罐,交給廠商再利用做成紅磚,當作鋪設柏油路的材料;每月回收約4388公斤的塑膠軟袋,可再利用製成塑膠粒子,當作輪胎材料;每月回收5萬多個PE藥罐,則再利用製成醫療用垃圾袋。

「過去醫療廢棄物的處理方式都是埋掉或燒掉,院方需要負擔處理費;現在回收再製的產品還能販售,等於省下了許多成本。」程毅君笑說,永續概念現在已經內化到員工的心中,甚至現在連他到便利商店買咖啡而忘了自備杯子時,被員工看到都會受到指責。

教學六方向,教出專業暖醫師

正值大學放榜之際,程毅君對於醫學新生有著不同的期許,他指出,曾有知名醫學雜誌報導,在醫學院學習到的知識,等到畢業後可能只剩下6%是有用的,「因為科技進步快速,所以醫師要不斷創新與學習,才能與時俱進。」他期許新進的醫學生:「真正的學習是在場域當中,包括工作與專業經驗。」而醫學院對於醫師的養成教育,應該要包含六大方向。

➊臨床力:學習專業臨床知識。

➋教學力:懂得教導學弟妹。

➌研究力:包括數據研究、實驗室研究、動物實驗等,學醫必須要有基礎的研究能力。

➍品質力:對病人的品質管理要有概念,包括品質工具與技巧等,更要懂得團隊合作、重視病人安全。

➎復原力:自己要有修復的能力,當遇到挫折危機時,要有應付的能力。

➏人文力:醫療科技越發達,越要讓病人感受到溫暖與關懷。

程毅君指出,醫師要以病人為中心提供服務,改善醫病關係是醫學教育的本質,而行醫的核心價值應該要展現在病人的效益上,「即使有再好的研究成果在期刊上發表,但病人用不到,就是沒有效益。」



健走當運動,品酒以紓壓

即使身兼數職,程毅君仍是每天早上五點半起床,六點四十分就到醫院準備,行程相當緊湊,沒有機會做運動,平日只能靠走樓梯或在住家附近健走當作訓練,至少能累積八千至一萬步。「我會每天留給自己八至十分鐘的時間做Tabata間歇型訓練,一天兩次以訓練心肺功能。」他指出自己沒有特別的養生習慣,飲食也不忌口,不過喜歡品紅酒,是年輕時跟著認識的老師及朋友累積酒類知識,算是讓自己紓壓的方式。

雙和醫院以神經醫學、急重症為發展主軸,近年更聚焦生醫科技的醫學中心,目前已經投入超過幾十億打造教學研究大樓與生醫科技大樓近三千坪空間。

程毅君表示,未來雙和醫院將發展成為智慧醫院,與產業做多元鏈結,並結合醫學大學、醫院、產業成為三合一醫學中心,讓新北市民眾不用再舟車勞頓到台北市,便能獲得更便利的醫療服務。

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