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2019-11-13 | 大華網路報

本報特約--公司管理/劉潤對談吳軍:“騰訊基因論”及企業轉型的4點建議

吳軍老師是我特別敬佩的老師。

他是電腦科學家,是自然語言處理技術的先驅者,是穀歌公司的智慧搜索科學家,騰訊公司的前副總裁,同時也是矽穀著名的風險投資人、暢銷書作家。

他著有《數學之美》《浪潮之巔》《矽穀之謎》《智慧時代》《文明之光》《大學之路》《全球科技通史》《見識》《態度》等,本本都是超級暢銷書。

同時,他還是教育專家,古典音樂迷,酷愛逛博物館,見過90%以上世界名畫的真跡,他是優秀的紅酒鑒賞家,他精通歷史、藝術、哲學、攝影、投資、商業……把他在任何一個領域成就單拿出來,都讓普通人望塵莫及。

最近,他在採訪中談到“騰訊沒有to B基因”,一時間變成了全民熱點,引起了很大的爭議。

我自己是一個戰略顧問,也在幫很多傳統企業做轉型。“企業的基因”一直是我非常重要的研究領域。

所以,這一次我專門聯繫到吳軍老師,想要跟他聊一聊,說騰訊沒有to B基因的時候,到底是在說什麼?這背後有什麼樣的邏輯?

我把訪談的內容整理出來,分享給你。

——劉潤

01 這次訪談,我們總共聊了兩件事:

1.to B和to C到底有什麼區別?

2.它們之間的區別,是基因層面的,還是能力層面的?

吳軍老師說,to B和to C,它們的區別在於基因層面。

聽到這裡,我特別感興趣,我問吳軍老師,你是怎麼定義“基因”的呢?到底什麼是“基因”?

吳軍老師說,基因這個詞兒用在企業界其實更晚一些,它最早是有完整理論的,翻譯過來叫做“創始人的作用”,這個理論在1942年左右就被提出來了。

它指的是,任何一個組織在形成過程中,都會受到早期創始人意識形態的影響,而且這個影響持續的時間還很長。

比如,美國建國距今已經200多年了,今天你去到波士頓地區,還是能夠感受到當時來自於英國清教徒移民的文化,這幾乎很難被其他文化所融合和改變。

公司的發展其實也同樣,很大程度上是受到創始人意識形態所限制的。

比如,一家公司一開始的核心成員有十幾個人,他們的價值觀和做事方法是相同的,那麼慢慢吸引進來的人,他們的價值觀和做事方法也都類似,也許有一些人不認同這樣的價值觀和做事方法,但經過幾輪反覆運算,他們也會主動或者被動地被篩選出去了。

慢慢地,這樣的價值觀和做事方法就會被強化和固化,也就形成了這家公司獨特的基因。

基因不是表面上所做的業務,而是內在的價值觀和做事邏輯。

比如,IBM一開始做製表機,後來做電腦,再後來乾脆直接賣服務,雖然表面上,他的業務變了,但這其實都是在同一個to B的基因之下,生長出來的不同能力。

他從一開始,就是做to B(面對企業)的,他強調銷售和服務。to B是IBM骨子裡的基因。

再比如,微軟一開始做PC,後來又做雲計算,它的基因變了嗎?

其實沒有。微軟也一樣,直到今天,他在世界各地(除了中國,中國是個特例),做的都是to B的業務。

他的Windows、office等系統,是面向企業使用者的,在美國,他會數你的企業有多少張辦公桌,一張辦公桌收2到400美元,按桌收費。

因為要滿足各種公司、上上下下的所有需求,所以他的Windows、office等系統,功能非常強大。

而蘋果公司,一開始就做的是to C,他面向個人用戶。因此他功能並不一定最多,但他更關注顏值,更關注體驗。

微軟和蘋果之間基因的區別,其實從創始人蓋茨和約伯斯本人身上就能夠看出一二。

蓋茨從一開始,就想通過微機挑戰IBM這個權威,他面向的是企業用戶。而約伯斯,他一直強調藝術和技術的結合,他面向的是個人用戶。

公司的長期發展,會持續受到早期創始人意識形態的影響。這就是企業的“基因論”。

02 吳軍老師把“企業的基因”解釋得非常到位,我作為戰略諮詢顧問,對“企業的基因”稍微有一點點研究,我試圖來補充和總結一下。

“基因論”並不是宿命論。

我們研究企業的基因,不是為了解釋死,而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗,而是研究如何再次成功。

克裡斯坦森寫過一本書,叫《創新者的解答》,他在書中說,所謂“基因”,拆解開來,有三個東西:價值觀、流程、資源。

什麼是“價值觀”?

價值觀,就是你心中的那個堅信:什麼都會錯,這肯定不會錯。

傳統金融覺得:什麼科技金融,你們只不過在國家還沒有監管到你的前提之下,幹了一些非法的勾當而已。你懂什麼風險管理,你懂什麼信用管理?

這就是價值觀。

那科技金融呢?他們覺得:你們這些銀行,老朽、腐敗、低效率,你那叫什麼風險管理?你只不過把200萬的房子拿過來抵押,借給人家100萬,你有什麼風險?你試著在沒有抵押的情況下,也能把錢借給人家,再收回來。這,才叫風險管理。

這也是價值觀。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題,因為討論這個問題,是要打起來的。

價值觀最大的特性之一,是很難被改變。而且,成功次數越多、時間越長,越難被改變。

“把產品做好,就可以不看人臉色”,這是很多to C互聯網公司工程師導向的價值觀。

但這一定“對”嗎?或者說,放之四海而皆準嗎?

在很多to B的公司,是銷售導向的價值觀:客戶就是你的親爹親媽,對也要伺候,不對也要伺候。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題,因為討論這個問題,是要打起來的。

然後,是“流程”。

真正的轉型部門,與成熟流程通常是格格不入的,一生下來,就會受到暴擊。

比如,集團財務部會問轉型部門:你明年預算是多少?

轉型部門負責人說:哎呀,明天怎麼做,我都不知道呢;明年怎麼做,我哪兒知道啊?明年的錢,我花到哪裡是哪裡,您看行不行啊?

集團財務部估計一巴掌就拍過去了:你怎麼不上天呢?我們每個部門、每個子公司、每個事業部都有自己的預算,你不告訴我你明年打算花多少錢,我怎麼給你留呢?

可是你想一想,當年創業的時候,你懂什麼叫預算嗎?

創業時,估計你完全不懂什麼叫預算。你不知道要花多少錢,也不知道怎麼花。不停嘗試。

直到成熟後,才開始建立預算制度。那你為什麼要用預算制度,管理轉型呢?

因為你在成熟期待久了,就再也受不了“不可預測”。

最後,是“資源”。

一個人把A這件事幹得非常好,當了副總裁。但是,現在公司轉型了,更需要幹好B這件事的能力。

一開始所有人歡欣鼓舞,轉著轉著,A突然意識到:啊?原來轉型成功,就是以幹掉我為代價的啊?

他會立刻從轉型的推動力,變成轉型的阻力。

企業,是由個人疊加而成,但又不同於個人。每一個組織裡的人相互作用時間久了,都會慢慢顯現出區別於個人的、獨特的群體屬性,甚至生命特徵。

這種體現為穩定的價值觀、流程和資源的生命特徵,就是企業的基因。

基因一旦形成,就很難改變。但也並不是不能改,只是其難度,遠遠大於拔牙、減肥,或者練出八塊腹肌。

03 明白了什麼是基因,那麼問題就來了。

為什麼吳軍老師說,to B和to C的差異,是在於基因層面,而不是能力層面呢?

想要理解這個問題,我們要先理解,基因層面和能力層面之間的差別,到底是什麼?

先天具備的,叫基因;後天習得的,叫能力。

我舉個簡單的例子。

你會長出雙手,是因為你有手的基因;而你會用手來寫字、搬磚、鋤地,這是後天所習得的能力。

但這些能力成立的前提是,你得首先有手的基因,如果你沒有,那你想學會寫字、搬磚和鋤地,就會非常非常困難。

達爾文說,物競天擇,適者生存,這講的就是基因層面。

而我們經常說的,用進廢退,這講的就是能力層面。

如果你想要獲得的新能力,在能力層面,那你只要通過學習就可以了。

比如,你已經擁有了手的基因,這個時候你想學會打字,你只需要學習一下就好了。

但是,如果你想要獲得的新能力,在基因層面,那麼就必須通過進化,也就是基因的變異。

這個道理,對應到企業中也一樣。

在我們討論企業轉型問題的時候,我們首先要區分,企業想要獲得的新能力,是在基因層面還是能力層面。

不同的層面,對應的方法論是完全不同的。

基因層面,對應的方法論是轉型,而能力層面,對應的方法論是升級。

04 明白了基因和能力的差別,我們再來回答剛才的問題:

吳軍老師為什麼會認為,to B和to C的差異,在於基因層面,而不是能力層面呢?

吳軍老師說,因為這涉及到了價值觀。

在一些to C的公司,產品經理是一等公民。在他們的價值觀裡,只要產品做得好,其他都不那麼重要。

因此銷售和服務人員就顯得非常弱勢。做貼身服務的人,可能不但不會獲得獎勵,反而會被別人看不起。

但是,在to B的業務裡,貼身服務極其重要。

這個時候你想要轉型做to B,“產品至上”的價值觀和文化不但不會幫助你,反而會成為非常大的阻力。

當價值觀和文化開始成為你的阻力的時候,你就要知道,這是基因的問題。

吳軍老師舉了一個很好的例子。

美國有一家做早期癌症檢測的公司Grail,它的測序量和計算量都排在世界前幾,當時google和亞馬遜都想做它的雲計算生意。

這家公司的創始團隊都是從google出來的,但是他的雲計算服務並沒有選擇google,而是選擇了亞馬遜。

為什麼?

因為企業的雲計算業務,服務非常重要。

在google,如果你想要派20個全職工程師,專門去為企業做支援服務,幾乎沒有工程師願意去。

因為google的基因是to C的,google的工程師會覺得,服務企業對我的職業發展沒有任何好處,你要是一定讓我去服務企業,那我就換專案。

但是亞馬遜不同,它有著to B的基因,所以他派出一個20個全職工程師團隊專門做服務,就非常容易。

這種差別來自於基因層面。

在轉型之前,你一定要先區分問題到底是來自基因層面,還是能力層面。

如果你不做區分,你就會認為,我只要努力就可以了。

但是如果問題來自基因層面,你越努力,內部的阻力就會越大,你就越無法轉型。

所以,承認問題來自於基因層面,這是第一步。

承認問題來自於基因層面,這並不意味著,你就沒有辦法改變了。

改變基因,也是有相應辦法的,那就是轉型。

05 關於轉型,吳軍老師提出了4個特別好的建議。

1.不論哪種基因,只要能把它發揚光大,就足以做得非常成功。

千萬不要覺得,我一定要擁有三種基因,把三個方面都做到極致,比如又想銷售第一,又想產品第一,還想研發第一,這你是做不到的。

你不可能三條馬路一個人走。

任何一個基因,都有他的優勢,只要在你邊界內把一個做到極致,就足以非常成功。

你看今天市值世界前十的那些大公司,大部分都是單一基因。

一個,就足夠了。

2.當你不得不轉型,也就是需要改變基因的時候,你需要有很大包容性。

當一個企業不得不轉型的時候,通常是他所在的行業開始下行了。

在這種情況下,你需要的轉型策略,通常不是你自己母體的轉型,而是需要“生兒育女”。在每次生兒育女的過程中,基因就有機會發生突變。

什麼意思?

以海爾為例。海爾是一家年收入2000億的商業帝國,全球第一白色家電品牌。

如果時代發展,家電行業巨變,大家不再需要冰箱和洗衣機,1000億收入就面臨巨大風險。那個時候,你到哪裡去找1000億收入來補呢?

如果我們找的是1個億收入的商業機會,可能滿地都是。而能讓一家公司獲得1000億收入的商業機會,一個時代也沒幾個。

所以,海爾採取了“生兒育女”式的轉型方法,把機構分成平台、小微、創客三層。

海爾是平台,生下的2000多個兒女是小微,員工是創客。給兒女們資源、資金的支持,你們去發展吧。誰能從市場上拿到投資,表示你們成年了。

這2000多個小微,可能生生死死,最後活下來的,就能延續海爾的輝煌。

在“生兒育女”的轉型當中,你要注意的是,需要給你的“兒女們”足夠的自由。

矽穀的成功,來自於他對叛逆的寬容,以及對失敗的寬容。

轉型的時候也同樣,你得允許你的“兒女”做事方式跟你不一樣。這樣你才有可能轉型成功。

3.如果你在某個基因上真的有缺陷,那你要懂得橫向合作。

比如你的服務就是做不好,那你可以去和服務做得很好的企業,比如IBM合作。

IBM實際上不光在賣自己的服務,它其實還在替很多企業做IT服務,在服務方面,它特別擅長。

合作共贏,這也是彌補自己基因缺陷的好辦法。

4.相比於國外,中國IT行業的to B的歷史實在太短,所以還需要多學習。

中國幾家上市的to B軟體公司,包括東軟、青山、用友,金蝶等等,它們的市值加起來才是Adobe的一半,而Adobe都不能算是一個太大的軟體公司。

我們IT行業的to B的歷史實在太短,也沒有形成很成熟的市場。

相比之下,國外的很多to B企業,比如Oracle、IBM、微軟、Adobe都做得比我們好很多,我們需要向他們多學習。

最後的話

“基因論”並不是宿命論。

我們研究企業的基因,不是為了解釋死,而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗,而是研究如何再次成功。

吳軍老師在之前的採訪中說,騰訊沒有to B基因,其實並不是說騰訊就做不好to B業務。

騰訊當然可以做to B業務,只不過他最大的阻力來自於現有的基因。

想要真正做好to B業務,就需要承認這是基因層面的問題,然後在基因層面去做一些改變,才有機會轉型成功。

理解了這些邏輯,我想你就會明白,吳軍老師說騰訊沒有to B的基因,其實並不是表達對騰訊的不滿,而是在表達一種發自內心的關愛。

祝福騰訊。

前20年,騰訊在to C領域,非常成功;希望後20年,騰訊能夠繼續在to B領域,再創輝煌。

(劉潤,潤米諮詢董事長,傳統企業互聯網化研究者,微軟前戰略合作總監)

【大華網路報】

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